Considera o design como um conhecimento que está no domínio de profissões como engenharia, administração ou medicina, pois essas profissões criam “o que deveria ser” (desejável) e contrastam com as ciências, que se preocupam com “o que é”; design como um conjunto racional de procedimentos que respondem a um problema bem definido.

Este livro é um marco seminal sobre a teoria de design, o que pode ser constatado pela quantidade de resenhas que existem sobre ele.

 

Simon, H.A. 1969. The Sciences of the Artificial. Cambridge, MA: MIT Press.

Encontramos somente resenhas em inglês sobre este livro.

Na Wikipedia em inglês existe um resumo sobre o livro e discussão sobre as mudanças realizadas nas edições subsequentes. Este verbete cita várias resenhas.

https://en.wikipedia.org/wiki/The_Sciences_of_the_Artificial

O artigo abaixo é de acesso livre e apresenta uma reflexão bem abrangente sobre o livro.

https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/14606925.2019.1594961?needAccess=truee

Na resenha abaixo Philippe Vandenbroeck faz uma ótima resenha do livro e mostra como Simon mostra que design é um meio de se sair da situação atual e atingir uma situação deseja, ou seja, uma teoria para a solução de problemas por meio da criação de artefatos. Ele considera este livro como uma meta-teoria do design.

https://philippevandenbroeck.medium.com/herbert-simon-the-sciences-of-the-artificial-1969-1998-a9f6294f4717

 

 

A aplicação de métodos de design deve mudar a forma como um problema é pensado para desenvolver uma nova solução.

Jones, J.C. 1970. Design Methods: Seeds of human futures. Chichester: Wiley.

 

 

O objetivo do design é dar forma, organização e ordem para coisas físicas. A ideia de que a forma é um arranjo físico continua a ser uma visão dominante do que os designers fazem: eles fazem objetos.

Alexander, C. 1971. Notes on the Synthesis of Form. Cambridge, MA: Harvard University Press.

O design também pode ser aplicado para resolver problemas mal definidos e estruturados

Simon, H.A. 1973. “The Structure of Ill Structured Problems.” Artificial Intelligence, 4: 181–201.

Trabalho baseado em 40 anos de observações e entrevistas com designers seus clientes e colaboradores; mostra que todos nós podemos criar e aprender a projetar.; a mente criativa continua a ter o poder de surpreender e este livro visa estimular e estender essa criatividade; não pretende ser prescritivo de como os designers devem pensar, mas fornecer insights para se entender o processo de raciocínio.

Lawson, B. (2006). How designers think: The design process demystified. Routledge.

Propõe que o design (mundo feito pelos seres humanos) deveria ser uma terceira área de educação em contraste com ciências (mundo natural) e humanidades (experiência humana); métodos de design: modelagem, criação de padrões e sínteses; valores: praticidade, ingenuidade, empatia e preocupação com criar algo apropriado. Ele enfatizou o raciocínio abdutivo do design.

Este artigo é a base de um livro homônimo escrito em 2006 (ver a seguir na linha de tempo).

Cross, N. 1982. “Designerly Ways of Knowing.” Design Studies, 3(4): 221–7.

Introduziu a prática de enquadramento na solução dfe problemas; design and designerly thinking como uma prática reflexiva; pesquisadores e pessoas da prática devem reconhecer o papel do conhecimento técnico versus o do “conhecimento artístico” para desenvolver uma excelência profissional; crítico da visão cognitiva do Simon; o foco deve ser na prática passando pelo ciclo de criar e refletir sobre a criação para permitir uma melhoria constante da competência e a recriação; o trabalho dos arquitetos e psicanalistas é fundamental para o design.

Schön, D. (1983) The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. Basic Books, Cambridge,
MA.

Criou o termo design thinking; trouxe no livro estudos de caso e discussões sobre aspectos procedurais do design thinking; introduziu os princípios gerais; a abordagem de design é baseada em intuição e pressupostos e não em fatos.

Peter Rowe trabalha com arquitetura e planejamento urbano

Rowe, P. (1987) Design Thinking. MIT Press, Cambridge, MA.

Design evoluiu de uma atividade comercial para uma profissão e um área de pesquisa e para o que agora deve ser reconhecido como um nova arte liberal da cultura tecnológica para resolver problemas complicados. Mudou a teoria do design de seu legado em artesanato e produção industrial em direção a um “design thinking ” mais geral, que poderia ser aplicado a quase qualquer coisa, seja um objeto tangível ou sistema intangível.

Buchanan, R. 1992. “Wicked Problems in Design Thinking.” Design Issues, 8(2): 5–21.

Discovering Design mostra que o design do mundo cotidiano merece atenção não apenas como prática profissional, mas também como objeto de investigação social, cultural e filosófica. Victor Margolin, co-fundador e editor da revista Design Issues, e Richard Buchanan, também editor da revista, reúnem onze ensaios de estudiosos em campos que vão desde psicologia, sociologia e teoria política a estudos de tecnologia, retórica e filosofia. Os ensaístas compartilham a ideia que o desenvolvimento dos estudos do design é um campo de pesquisa interdisciplinar

Buchanan, Richard, and Victor Margolin. Discovering Design: Explorations in Design Studies. Chicago: University of Chicago Press, 1995.

A “solução de problemas” do design pode ser descrita pela coevolução nos espaços de problemas / soluções, e o aspecto “criativo” do design pode ser descrito pela introdução das noções de “padrão” e “surpresa” nesses espaços. A “surpresa” na teoria de design criativo leva ao enquadramento e reenquadramento constante e impede um comportamento de rotina. As partes “surpreendentes” de um problema ou solução são o que caracterizam a originalidade em um projeto de design. A evolução é impulsionada por uma reação a uma surpresa (mudança no ambiente), ao invés de uma gradual aproximação a um valor ótimo A criatividade pode comparada a tais “explosões de desenvolvimento”.

Dorst, K. and N. Cross. 2001. “Creativity in the Design Process: Co-evolution of Problem–Solution.” Design Studies, 22(5): 425–37.

Kelley acredita que todos podem ser criativos, e o objetivo de sua empresa é explorar essa fonte de criatividade para fazer da inovação um estilo de vida. A IDEO promove uma atmosfera propícia à livre expressão de ideias, quebrando as regras e liberando as pessoas para projetar seus próprios ambientes de trabalho. O foco da IDEO é no trabalho em equipe. Kelley conduz o leitor pelo método de solução de problemas da IDEO apresentando vários exemplos de sucesso e falhas.

Kelley, T. (2001) The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America’s Leading Design Firm. Doubleday, New York.

Um guia para fomentar a criatividade e a inovação empresarial, As Dez Faces da Inovação mostra como qualquer indivíduo pode se tornar um arquiteto experiente, contador de histórias, cuidador ou polinizador cruzado … apenas quatro dos dez personagens que podem ser adotados em diferentes situações para criar uma gama mais ampla de soluções para problemas de negócios. No início do processo criativo, você pode ser o ‘antropólogo’, indo a campo para ver como os clientes usam e reagem aos produtos; mais tarde, você pode ser o corredor de barreiras, que supera os obstáculos no caminho para obter o produto. O livro explica, com exemplos de negócios, como a adoção desses personagens pode derrotar os opositores internos que sufocam e limitam a inovação.

Kelley, T. (2005) The Ten Faces of Innovation. Random House, New York.

Consulte as resenhas deste livro abaixo

Moore, M. (2006, September). The Ten Faces of Innovation: IDEO’s Strategies for Beating the Devil’s Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization. Human Resource Planning, 29(3), 39+. https://link.gale.com/apps/doc/A152641357/AONE?u=usp_br&sid=googleScholar&xid=d311a79f 

https://www.proquest.com/openview/3c9ebda9dc92351339501e8b18067843/1?pq-origsite=gscholar&cbl=28870 

Propõe a mudança do curriculum de escolas de administração para incorporar o design thinking; sugere que a habilidade em design thinking deve estar associada as habilidades analíticas e gerenciais tradicionais; na visão tradicional do pensamento gerencial (management thinking), as restrições são vistas como barreiras indesejáveis para a geração e implantação de ideias, enquanto que para um designer, as restrições são vistas como desafios para serem superados com soluções criativas.

Dunne, D. and R. Martin. 2006. “Design Thinking and How It Will Change Management Education: An Interview and Discussion.” Academy of Management Learning & Education, 5(4): 512–23.

Este livro inicia com a cópia do artigo de 1982 de mesmo título; ele aprofunda e organiza os conceitos daquele artigo. Os designers tratam todos os problemas como mal definidos, mesmo que eles não sejam. O entendimento do problema muda durante o processo de design e transcende ou conecta paradoxos.

Este livro contém uma coleção das principais publicações do autor. Traz uma linha do tempo de estudos realizados ao longo de 25 anos para tentar compreender como os designers pensam e trabalham. Inclui cognição criativa em design; a inteligência natural do design; disciplina de design versus ciência do design; e experiência em design.

Cross, N. (2006) Designerly Ways of Knowing. Springer Verlag, London.

Design thinking é uma abordagem centrada no ser humano para a resolução de problemas, em contraste com ser centrado na tecnologia ou na organização. Este artigo teve um grande impacto na época ao trazer o design thinking para a comunidade de negócios. O autor afirma que muitas pessoas que não são designers podem ter o perfil de um “design thinker” se forem “destravados” por um desenvolvimento “correto” e com base nas sua experiencias, ao obter as seguintes características: empatia, pensamento integrativo, otimismo, viés para experimentação e colaboração.

Brown, T. 2008. “Design Thinking.” Harvard Business Review, June: 84–92.

Foca nas organizações e não nos indivíduos. Muitas empresas baseiam-se exclusivamente no pensamento analítico, que refina o conhecimento atual e produzem melhorias incrementais. Outras contratam designers criativos ou consultorias e não atingem os resultados esperados. Para inovar e vencer as empresas necessitam de design thinking no sistema gerencial. Os conhecimentos avançam por vários estágios: mistério (não podemos explicar), heurística (o bom senso traz resultados), algoritmos (temos fórmulas para predizer os resultados) e codificação (as regras são tão predizíeis, que podem ser automatizadas). O autor mostra esses caminhos com base em exemplos relativamente ultrapassados, mas que em 2009 eram exemplares.

Martin, R. 2009. The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage. Cambridge MA: Harvard Business Press.

 

 

 

Discute que é um mito da inovação que as ideias brilhantes surgem das mentes da gênios; a maioria das inovações vem de um processo colaborativo que criação e avaliação de ideias; não é um livro de designers para designers; é um livro para líderes criativos que buscam infundir o pensamento de design em todos os níveis da organização, para gerar novas alternativas para os negócios e a sociedade.

Brown. T. 2009. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. New York: Harper Collins.

 

 

Pensamento analítico é parte do design thinking e não o oposto de design thinking; não pode ser reduzido a julgamentos estéticos ou raciocínio cognitivo, existem vários modos cognitivos que ocorrem durante o processo de design.

Bauer, R. and W. Eagan. 2008. “Design Thinking: Epistemic Plurality in Management and Organization.” Aesthesis, 2(3): 64–74.

 

O termo design thinking tem muitas formas e pode impactar muitas disciplinas que querem adotar a abordagem de design thinking. Esta publicação propõe um framework para representar os tipos especiais de raciocínio do design thinking: (abdução-I e abdução-II), as atividades básicas de design (formular, representar, mover, avaliar e gerenciar), os 7 níveis de especialização (noviço, iniciante avançado, competente, proficiente, expert, mestre e visionário) e os 3 níveis onde ocorre o design thinking (projeto, pro e prática).

Dorst, K. 2010. “The Nature of Design Thinking.” Proceedings of the 8th Design Thinking Research Symposium (DTRS8), Sydney, October 19–20, 131–9.

A abordagem tradicional de design thinking possui uma ampla história de pesquisa, mas tem que lidar com uma grande variedade fragmentada de resultados empíricos. A nova visão sobre design thinking como uma estratégia de gestão não está embasada nem na teoria e nem possui evidências de estudos empíricos ou em avaliações mais fundamentada. Essa visão é embasada em conceitos muito gerais e ambiciosos. Ambas as abordagens podem ganhar uma com a outra se forem integradas.

Badke-Schaub, P., N. Roozenburg, and C. Cardoso. 2010. “Design Thinking: A Paradigm on Its Way from Dilution to Meaninglessness?” Proceedings of the 8th Design Thinking Research Symposium (DTRS8), Sydney, October 19–20: 39–49.

Aplicação do design thinking em problemas sociais.

Brown, T. and J. Wyatt. 2010. “Design Thinking and Social Innovation.” Stanford Social Innovation Review, Winter: 30–5.

Este artigo é uma expansão do artigo publicado de congresso publicado pelo mesmo autor em 2010. Ele apresenta as mesmas classificações do processo de raciocínio e concentra-se na criação de frames como uma prática essencial que é característica das disciplinas de design, e explora como que essas práticas contribuem para profissionais e organizações de diversos campos.

Dorst, K. (2011). The core of ‘design thinking’ and its application. Design Studies, 32(6), 521–532. https://doi.org/10.1016/j.destud.2011.07.006

Trata da mentalidade, técnicas e o vocabulário do design thinking; apresenta a conexão entre design e crescimento; mostra como os gestores devem explorar o potencial do design thinking. Exemplificado pela Apple e pelo sucesso de seus produtos elegantes e cultivado por firmas de design de alto nível como a IDEO, o design thinking libera recursos criativos do cérebro direito para resolver uma série de problemas. Essa abordagem tornou-se um componente necessário da prática de negócios bem-sucedida, ajudando os gerentes a transformar conceitos abstratos em ferramentas do dia a dia que aumentam os negócios enquanto minimizam os riscos.

Liedtka, J. and Ogilvie, T. (2011) Designing for Growth: A Design Thinking Toolkit for Managers.Columbia University Press, New York.

Esta publicação analisa as origens do termo design thinking em pesquisas sobre designers, na sua adoção por educadores, na área de gestão e em consultorias. Define três linhas: design thinking como um estilo cognitivo, como uma teoria geral de design e como recurso para as organizações.

Kimbell, L. (2011) Rethinking Design Thinking: Part I, Design and Culture, 3:3, 285-306,

Com base em muitos estudos de caso apresenta as habilidades (cognitiva multi-facetada) de um designer e como ele pensa e trabalha, muito baseado em intuição; critica o uso de métodos e guias para encorajar os designers a pensarem de forma mais racional e sistemática; não há evidência que o uso de métodos sistemáticos melhora a criatividade; não concorda com as propostas de Simon e Jones de partir de um objetivo conhecido; o objetivo surge enquanto se cria o conceito de uma solução; usa novamente o termo “designerly thinking”.

Cross, N. (2011) Design Thinking. Berg, Oxford.

Este artigo traz um olhar crítico sobre o discurso do design thinking, que tem diferentes significados dependendo do seu contexto. Dentro da esfera gerencial, o design thinking tem sido descrito como a melhor maneira de ser criativo e inovar; na área de design, o design thinking é parcialmente ignorado. Na área de design, apresenta cinco discursos diferentes sobre “designerly thinking” (ou maneiras de descrever o que os designers fazem na prática). Na área gerencial, apresenta três origens distintas com um caráter mais superficial e popular. e é menos mais ancorado academicamente do que com design. Raramente o design thinking da área gerencial se refere ao designerly thinking. Isso impede a construção cumulativa de conhecimentos.

Johansson-Sköldberg, U., Woodilla, J., & Çetinkaya, M. (2013). Design Thinking: Past, Present and Possible Futures. Creativity and Innovation Management, 22(2), 121–146.

O fundador da IDEO e criador da Stanford d.school David Kelley e seu irmão Tom Kelley, parceiro da IDEO e autor do best-seller The Art of Innovation, escreveram este livro sobre como liberar a criatividade que existe dentro de cada um de nós. É um bom livro para iniciantes em design thinking. No início do livro, os autores fazem uma descrição da importância da criatividade na inovação e como a autocrítica dos adultos limita a criatividade. Temos de nos libertar dessa autocrítica. A criatividade requer duas coisas: capacidade de resolver um problema de uma forma inusitada ou não convencional e capacidade de se ter empatia com os usuários da solução. Neste livro é apresentado um caso paradigmático clássico da aplicação de design thinking na transformação de um aparelho de ressonância magnética em um cenário de navio pirata para diminuir a quantidade de crianças que precisam ser sedadas para se submeterem a este exame. No capítulo 7, eles apresentam exercícios que podemos realizar para despertar e libertar a nossa capacidade criativa. Os exemplos estão focados nos resultados da aplicação de design thinking da d.school de Stanford.

Kelley, T., & Kelley, D. (2013). Creative confidence: Unleashing the creative potential within us all. Currency

Várias pessoas praticam design thinking hoje em dia. Os problemas complicados de gestão são desafios que não podem ser resolvidos com uma lógica gerencial prescrita, são problemas de design. Não nascemos com essa habilidade. Portanto, para que possamos dominar o design thinking precisamos praticar por muitos anos para aprender.

Brown, T. (2015). Design Thinking , Is It Still a Competitive Advantage ? Harvard Business Review, August.

O design thinking começou como uma forma de melhorar o processo de design de produtos tangíveis. Mas os princípios de design thinking têm o potencial para serem aplicados à administração e gestão de desafios intangíveis envolvidos fazendo com que pessoas se envolvam e adotem novas ideias e experiências inovadoras.

Brown, T., & Martin, R. (2015). Design for action. Harvard Business Review, 2015(September). https://doi.org/10.1109/emr.2016.7559061

Imersão na experiência do cliente produz dados, que são transformados em insights, que ajudam as equipes definir critérios de design que eles usam para fazer brainstorming de soluções. Premissas sobre o que é crítico para o sucesso dessas soluções são avaliados e em seguida, são criados e testados protótipos de baixa fidelidade que ajudam as equipes a desenvolver ainda mais inovações e prepará-las para experimentos do mundo real. Ao longo do caminho, os processos de design-thinking neutralizam os preconceitos humanos que frustram a criatividade ao abordar os desafios normais para alcançar soluções superiores, reduzir custos e riscos. Considerando que as organizações são coleções de seres humanos, que são motivados por diferentes motivos, o design thinking enfatiza o engajamento, o diálogo e o aprendizado. Envolve clientes e stakeholders na definição do problema e no desenvolvimento de soluções, o design thinking obtém um comprometimento com a mudança.

Liedtka, J. (2018). Why design thinking works. Harvard Business Review, 96(5), 72-79.

O design de serviço proporciona um modelo e um conjunto de ferramentas consistentes visando à ótima experiência do cliente. Este livro faz uma introdução abrangente ao design de serviço (e de qualquer produto), descreve as principais atividades, apresenta instruções para o uso das ferramentas e os métodos mais importantes. Aborda a condução de workshops, a implementação dos conceitos, o design de serviço em organizações, além de estudos de caso do mundo inteiro.

Stickdorn, M., Hormess, M. E., Lawrence, A., & Schneider, J. (2018). This is service design doing: applying service design thinking in the real world. ” O’Reilly Media, Inc.”.

Este livro descreve como o Design Thinking é aplicado em uma variedade de setores, enriquecido com outras abordagens comprovadas, bem como as ferramentas necessárias e o conhecimento para usá-los de forma eficaz. Repleto de soluções para desafios comuns, incluindo transformação digital, esta discussão prática e altamente visual mostra como o Design Thinking se encaixa em métodos ágeis de gerenciamento, inovação e startups: Explore o futuro digitalizado usando novos critérios de design para criar valor real para o usuário; Promova a inovação radical por meio de uma estrutura de ação inspiradora; Reúna as pessoas certas para formar equipes altamente motivadas; Aplique Design Thinking, Systems Thinking, Big Data Analytics e Lean Start-up usando novas ferramentas e uma nova perspectiva; Crie ecossistemas mínimos viáveis (MVEs) para processos e serviços digitais que se tornam, por exemplo, essenciais na construção de aplicativos Blockchain.

Lewrick, M., Link, P., & Leifer, L. (2018). The design thinking playbook: Mindful digital transformation of teams, products, services, businesses and ecosystems. John Wiley & Sons.

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Guia os leitores através do processo de design com lembretes das principais lições do D4G (design for growth) conforme eles progridem. Os leitores aprendem a identificar uma oportunidade, redigir um briefing de design, conduzir pesquisas, estabelecer critérios de design, fazer brainstorm, desenvolver conceitos, criar pitchs, fazer protótipos, solicitar feedback dos stakeholders e executar lançamentos para validação de hipóteses. Esta segunda edição é adequada para projetos em contextos de negócios, sem fins lucrativos e governamentais, com ferramentas totalmente novas, conselhos práticos e dicas de facilitação. Uma nova introdução discute a relação entre estratégia e pensamento de design.

Liedtka, J., Ogilvie, T.; Brozenske, R. (2019). The designing for growth field book: A step-by-step project guide. Columbia University Press.