Os capítulos do meta-livro estão ilustrados na figura a seguir, apresentada na descrição dos capítulos do livro, com destaque para o capítulo atual “incertezas na inovação”.

Todas as perspectivas da visão sistêmica da empresa e seu ecossistema podem ser fontes de incertezas. Portanto, vamos simplesmente copiar a figura das perspectivas da visão sistêmica para você mais uma vez observar quais são as perspectivas.

A descrição de todos os elementos dessa figura está na seção “Visão sistêmica da empresa e seu ecossistema” do capítulo  “o que é inovação?”.

Como mencionado anteriormente, as incertezas mais conhecidas são:

• Incerteza de mercado: Também conhecida como incerteza mercadológica, “descreve a capacidade de entender e atender às necessidades de um grupo de clientes. Para oportunidades que atendem a seus clientes atuais, a incerteza de mercado é baixa. É média para segmentos de mercado adjacentes ao seu negócio atual, mas atendidos por outras empresas, e alta para mercados que não são atendidos por ninguém” (Terwiesch & Ulrich, 2009).
• Incerteza tecnológica: Descreve a capacidade de executar a oportunidade conforme planejado. Se a oportunidade se baseia em uma tecnologia ou capacidade que você já possui, o nível de incerteza tecnológica é baixo. É médio se a tecnologia existe fora da sua empresa e alto se a oportunidade se baseia em novas descobertas ou avanços” (Terwiesch & Ulrich, 2009).

Jalonen (2012) completa as definições acima e ainda identificou, em um exaustivo estudo, mais seis tipos de incertezas da inovação:

• tecnológica: devido ao grau de novidade da tecnologia seus detalhes e possibilidade de sucesso são desconhecidos. Existe ainda a incerteza que a empresa consiga obter a competência necessária para utilizar a nova tecnologia;
• mercadológica: falta de conhecimento das reais necessidades e preferências dos clientes; falta de conhecimento sobre o comportamento e novos lançamentos dos concorrentes; dificuldades em precificar a nova solução, além de prever os preços futuros da matéria prima e das ofertas dos concorrentes (produtos e serviços)
• regulatória e institucional: o ambiente regulatório e institucional podem ser ambíguos e falta conhecimento sobre movimentos e novas regulamentações que possam influenciar a inovação
• política e social: conforme a instabilidade da região do mercado alvo, pode haver uma diversidade de interesses, que podem influenciar o sucesso da inovação
• de aceitação e legitimidade: as habilidades e conhecimentos necessários dos usuários podem ser contraditórios com os existentes e com os seus valores. A inovação pode ameaçar os valores básicos dos indivíduos e das organizações
• gerencial: não existência de tolerância a falhas e falta de cultura e métodos para gerenciar os riscos inerentes das inovações, além de outras incertezas resultantes da falta de capabilidades dos gestores e líderes 
• temporal (timing): falta de informação sobre a duração das fases iniciais da inovação e ambiguidades das informações e do que será necessário realizar nas fases subsequentes (detalhamento e implementação)
• das consequências: dificuldade de prever as consequências indiretas (externalidades), as indesejadas e as que não se tem a intenção que ocorram

As turbulências mercadológicas resultam das mudanças  ao longo do tempo das preferências, necessidades e desejos dos clientes sobre os produtos e serviços. A causa maior dessa turbulência é a grande oferta de produtos e serviços devido à competição existente hoje em dia. Fica mais fácil o cliente ter acesso a informações sobre ofertas concorrentes e comparações entre ofertas baseadas em outros usuários por meio de redes sociais e marketplaces. Assim, os clientes mudam de fornecedores sem muito esforço. Além disso, do ponto de vista da empresa, existem incertezas sobre o conhecimento sobre essa mudança no perfil e comportamento do consumidor.

As turbulências tecnológicas advém da grande quantidade de novas tecnologias sendo lançadas, muitas delas disruptivas baseadas na digitalização. Acompanhar essa evolução e ter conhecimentos profundos sobre novas tecnologias causam incertezas adicionais.

O maior desafio da inovação é a capacidade de “desenvolver” clientes (Blank, 2007). Esse desafio está associado com muitas incertezas, que criaram a necessidade de se mudar a forma de gestão das empresas (Furr & Dyer, 2014).

As turbulências mercadológicas e tecnológicas causam dois tipos de incertezas que influenciam a habilidade da empresa em “desenvolver” um cliente (Furr & Dyer, 2014):

• a incerteza da demanda (será que os clientes irão comprar?)
• a incerteza tecnológica (será que conseguiremos realizar a solução desejável?)

A incerteza tecnológica não é só resultado da turbulência tecnológica; é uma consequência da capabilidade da empresa e seu ecossistema lidarem com as turbulências.

Quanto menos a sua empresa conhecer as preferências (aquelas ocultas também) e comportamentos dos seus clientes, maiores serão as incertezas da demanda. A incerteza tecnológica vem da grande variedade de novas tecnologias emergentes e do desconhecimento dos próximos avanços. As inovações na TIC, principalmente da internet e da quarta revolução industrial (digitalização e indústria 4.0), trazem um potencial para se criar novas soluções em praticamente todas as áreas da sua empresa e isso aumentou a incerteza da gestão da inovação.

As incertezas da demanda e tecnológica também dependem do setor em que sua empresa está inserida. Em um estudo realizado no período entre 2002 e 2011 a Compustat publicou em 2013 um gráfico que posiciona os setores com relação a esses dois tipos de incertezas (veja o gráfico a seguir). Atualmente, a posição relativa entre os setores pode não ser a mesma. Mas apesar de ser antigo, esse gráfico ilustra as diferenças dos setores com relação a essas incertezas.

Figura  346: posicionamento dos setores com relação à incerteza da demanda e à incerteza tecnológica
Fonte: Compstat, 2013 apud Furr & Dyer, 2014

Nota: os quadrantes são determinados pelos valores médios (1,4 e 67,5)

O setor é um dos fatores contextuais que influenciam a gestão da inovação, ou seja, …

de acordo com as particularidades de cada setor, determinadas práticas de inovação devem ser aplicadas para lidar com as incertezas e desafios do setor

Além disso, algumas tecnologias específicas estão associadas às ofertas e às cadeias de valor de cada setor.

Por exemplo, o setor bancário vive uma revolução tecnológica devido à possibilidade do internet banking via celular e regulação dos pagamentos virtuais. O setor de entretenimento vive também uma revolução por causa do streaming. Provedores de acesso a filmes estão se tornando produtores para poderem fornecer conteúdos exclusivos e, assim, não ter de competir com outros provedores de acesso.

Muitas propostas de gestão de inovação originaram-se de experiências no desenvolvimento de soluções digitais. Elas indicam que após o ciclo de entendimento, construção, experimentação, toma-se a decisão de pivotar ou persistir (RIES, 2011). No desenvolvimento de soluções digitais com foco na experiência do usuário, as especialidades (interface humano-máquina, eficiência da nuvem e hospedagem, usabilidade da solução etc.) desse setor trazem dificuldades e incertezas adicionais. Nos setores, cuja oferta é um produto digital, é mais fácil prototipar e experimentar. Por isso, protótipos (MVPs – minimum viable product) devem ser criados e testados (experimentação).

Essas propostas indicam que após a comprovação das hipóteses de valor e de mercado, quando o conceito da nova oferta estiver estável, vem a fase de implementação. Devido à não materialidade do software, a implementação é relativamente fácil, se comparada à fase de “implementação” de bens duráveis, após a definição de conceitos.

Na inovação de soluções digitais surgem novas incertezas de escalabilidade, pois a comprovação da hipótese de mercado precisa ser mantida. É o momento do “abismo” da adoção da inovação (Moore, 2014), principalmente para inovações mais radicais.

Em certos setores, como na indústria de bens duráveis (máquinas, equipamentos,  aeroespacial, equipamentos médicos, automóveis, linha branca) e na de fármacos e biotecnologia, após a fase de conceituação da nova solução, as fases subsequentes são determinantes para se garantir o lançamento de soluções confiáveis e que “materializem” o que foi definido no conceito.

A “implementação” envolve o detalhamento das especificações, testes de confiabilidade, certificação, desenvolvimento dos processos de fabricação etc. Isso para não falar do desenvolvimento e implementação de toda a infraestrutura de produção (instalações industriais e de TIC, máquinas e equipamentos etc.), treinamento do pessoal de operação e a formação da cadeia de valor responsável por oferecer o pacote completo da solução (produto, serviço e experiência).

Nesses setores, a implementação pode não ser tão simples como no setor de software, ou seja, há mais incertezas. São incertezas de outra natureza se comparadas com as relacionadas com a proposição de valor e de mercado. São incertezas tecnológicas que podem inviabilizar o que foi conceituado. O produto não pode falhar e tem de ser robusto e confiável. 

Por isso, as propostas de gestão da inovação desses setores propõem algumas fases e não somente “a implementação”. A fase de detalhamento, na qual outros protótipos das ofertas e do sistema produtivo (fabricação de lote piloto para produtos de massa) são importantes para homologação. Alguns desses setores são regulamentados, como o de equipamentos médicos e de fármacos, e a fase de certificação pode ser bem complexa e trazer incertezas adicionais.

Lógico que quando se trata de software de controle e embarcado nas soluções de bens duráveis, os desafios relacionados à confiabilidade aumentam, pois eles influenciam a operação, desempenho e segurança do uso dos produtos. Imagine as soluções digitais que operam: um carro autônomo; um piloto automático de um avião para controle de uma aterrissagem; uma usina atômica; um grid de distribuição elétrica de um país;  e tantos outros.

O desenvolvimento de softwares críticos, também demandam esforços de implementação para evitar as incertezas, por exemplo, de ataques de hackers.

O gráfico que posiciona os setores segundo as incertezas de mercado e tecnológica é baseado na realidade de em média 15 anos atrás (apresentado no tópico anterior “Incertezas dependem do setor”). Naquela época não tinha ocorrido ainda a revolução da transformação digital que estamos vivendo hoje. Essa revolução trouxe oportunidades e incertezas adicionais sobre onde aplicar tecnologias digitais e se elas trarão o sucesso esperado.

As turbulências mercadológicas e tecnológicas ficaram mais acentuadas.

Com a facilidade de acesso à informação, a demanda potencial é exponencial em alguns setores. Principalmente nos setores com ênfase em informação (veja a abordagem “Organizações Exponenciais”). Quem não atender a essa nova demanda e talvez estabelecer uma plataforma ou um novo design dominante, corre o risco de ficar para trás nessa corrida e depender do uso da plataforma de outras empresas onipresentes (por exemplo Google em buscas e mapas, Amazon em market place). Se já existir um design dominante, sua empresa terá de adotá-lo e se esforçar para criar novas ofertas que adicionem um diferencial na proposição de valor.

Por exemplo, observe no gráfico do tópico “Incertezas dependem do setor”, a posição de hotéis. Depois do advento da Airbnb a incerteza da demanda pode ter permanecido a mesma. A incerteza tecnológica aumentou, pois quem não oferecer seus serviços por meio de plataformas digitais não irá sobreviver (como booking.com). No entanto, a tecnologia de reserva por meio da internet já está consolidada, ou seja, não se pode falar em incerteza tecnológica após um período de consolidação do uso da tecnologia. Ou seja, já existe um design dominante. A ameaça aos negócios tradicionais de hotéis está na mudança de paradigma e novos modelos de negócio.

Como inovar neste setor diante da existência da plataforma Airbnb?

• oferecendo serviços únicos e personalizados diferenciados dos possíveis de serem oferecidos a usuários do Airbnb;

• focando em mensagens de marketing sobre a experiência que um usuário pode esperar ao se hospedar no seu hotel;

• criando pontos de coletas de dados dos usuário, que podem resultar em insights sobre inovações nos serviços oferecidos;

• melhorando a divulgação e a experiência do usuário no processo de reserva, com mais transparência e previsibilidade;

• colaborando com outras instituições para aumentar a previsibilidade da demanda, tais como: organizadores de eventos; agências de viagem (as virtuais também) para oferecimento de pacotes integrados com outros provedores, como companhias aéreas etc.;

• adotando plataformas diferentes (como booking.com) ou a própria da Airbnb (se possível) para divulgar o diferencial do seu negócio. 

Esse exemplo do hotel serve para mostrar que as posições relativas do gráfico acima não devem ser as mesmas atualmente devido à revolução da transformação digital e que existem outros desafios de inovação provenientes da nova competição de plataformas digitais.

Além desses desafios, existem outros que não iremos tratar agora, mas na seção sobre digitalização (em desenvolvimento).

Algumas incertezas inerentes às turbulências citadas exigem a aplicação de metodologias, que aumentam o conhecimento sobre o comportamento dos clientes diante de inovações mais radicais e disruptivas. Essas metodologias são apropriadas para minimizar as consequências de possíveis riscos, que não são facilmente identificáveis. São aquelas metodologias para validação de hipóteses de valor e mercado, tais como, o processo de desenvolvimento de clientes e lean startup, entre outras. 

Porém, algumas incertezas podem ser modeladas como risco, quando consideramos cenários, probabilidades de ocorrência e consequências e seus efeitos. Nesses casos, elas são tratadas por meio da gestão de riscos. Visite agora a seção sobre Gestão de Riscos para ver como lidar com as incertezas identificáveis e mensuráveis.

Blank, S. (2007). The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win. John Wiley & Sons

Furr, N., & Dyer, J. (2014). The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-Up Into Your Organization. Harvard Business Review Press.

ISO Guide 73:2009, Risk management – Vocabulary

Jalonen, H. (2011). The uncertainty of innovation: a systematic review of the literature. Journal of Management Research, 4(1). https://doi.org/10.5296/jmr.v4i1.1039

Knight, F. (2013). Risk, uncertainty and profit. Vernon Press Titles in Economics.

Olsson, R. (2007). In search of opportunity management: Is the risk management process enough? International Journal of Project Management, 25(8), 745–752. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2007.03.005

Ries, E. (2011). The lean startup. New York: Crown Business.

Teece, David; Leih, Sohvi (2016). Uncertainty, innovation, and dynamic capabilities: An introduction. California Management Review, v. 58, n. 4, p. 5-12

Terwiesch, C., & Ulrich, K. T. (2009). Innovation tournaments: Creating and selecting exceptional opportunities. Harvard Business Press.