A teoria - lógica da inovação
Planejar estratégiaA inovação deve estar articulada com a estratégia empresarial
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Você pode imaginar que este tópico trata do planejamento estratégico da inovação. Não! Ele trata do planejamento estratégico do negócio. A inovação pode começar no planejamento estratégico dos negócios (quando for top-down). Este tópico é uma síntese da seção estratégia, objetivos e indicadores para manter o fluxo de apresentação da lógica da inovação.
Relacionamento entre estratégias, objetivos e metas da inovação
As estratégias do negócio podem ser desdobradas em estratégias de inovação, detalhados em objetivos de inovação, que determinam metas mensuráveis por meio de indicadores.
O desdobramento da inovação, a partir do planejamento estratégico, é uma abordagem top-down (de cima para baixo). No entanto, podem existir outras origens para a definição de desafios e ideias, que influenciam e até determinam as estratégias (veja a seção sobre desafios e ideias de inovação).
O tema deste tópico é abrangente e extenso. Por esse motivo, criamos uma outra seção sobre estratégia, objetivos e indicadores. Recomendamos que você leia essa seção antes de continuar a ler a lógica da inovação.
Na figura a seguir, sintetizamos as relações entre esses elementos. A descrição dessa figura está na seção indicada acima, no tópico “objetivos da inovação”.
Não deixe de ler a seção sobre estratégia, objetivos e indicadores antes de continuar a ler esta seção.
Envolvimento dos dirigentes
As inovações devem estar alinhadas com as estratégias. A adoção de princípios pode também vir da orientação estratégica. O planejamento estratégico acontece com uma frequência anual (normalmente) com base nas informações consolidadas da análise de contexto. No entanto, sempre que fatos inesperados de alto impacto ocorrerem, as estratégias podem / devem ser revistas.
Além disso, devido à velocidade da competição e evolução da tecnologia, os indicadores de desempenho podem ser avaliados pelos dirigentes em uma frequência maior ou até monitorados de forma online.
Inovar implica em mudanças, a não ser que sua empresa realize somente inovações incrementais que colocam em risco o futuro da empresa. Se os dirigentes não se envolverem com a inovação, eles não entenderão quais são as iniciativas inovadoras e isso contribuirá para que os “anticorpos” contra a inovação ajam em todos os níveis.
Além de serem os patrocinadores da inovação, em alguns arranjos organizacionais, os dirigentes são os “orquestradores” (veja as alternativas de envolvimento dos dirigentes no tópico “cargos e papéis relacionados com a gestão da inovação” da “gestão da inovação”.
Como acompanhar a evolução tecnológica?
A evolução tecnológica traz um grande potencial de inovação e, em especial, a evolução da tecnologia de informação e comunicação (TIC). Muitos dirigentes de grandes empresas estabelecidas não conseguem acompanhar essa evolução. Mas é importante que eles conheçam os princípios dessas novas tecnologias para poderem definir estratégias que resultem em inovações mais radicais. Em algumas empresas, esses dirigentes passam por um período de capacitação nessas novas tecnologias para conhecer qual o potencial.
No entanto, não se deve conhecer somente as tecnologias de informação e comunicação. Existem outras tecnologias que podem criar rupturas e ameaças ao negócio atual.
Os processos da categoria “rastrear, monitorar e analisar o contexto”, apresentada a seguir, são essenciais para se definir estratégias de inovação.
Indicadores de desempenho
O envolvimento dos dirigentes inicia na definição do propósito, estratégias e objetivos de inovação. Eles não podem apenas “olhar para o retrovisor” e avaliar os resultados financeiros resultantes de ações do passado. Precisam se envolver com a definição e avaliação de indicadores de desempenho da inovação (OKRs e KPIs).
Além de controlar os indicadores da perspectiva financeira, os dirigentes devem controlar poucos indicadores de alto nível de outras perspectivas, que indiquem tendências, que possam afetar os resultados financeiros futuros. Essas outras perspectivas podem ser: do cliente, dos processos, das pessoas (que, por exemplo, envolve o aprendizado, competência, crescimento organizacional, satisfação, motivação etc.), da inovação, sustentabilidade, como uma expansão do conceito do balanced scorecard.
Os dirigentes precisam se envolver com a inovação
Execução das estratégias
O planejamento estratégico não deve ser algo “estanque” de alto nível. Ele deve permear toda organização e ser atualizado iterativamente conforme novos fatos ocorram. Por isso que os processos da categoria “rastrear, monitorar e analisar o contexto” também monitoram o contexto interno.
Vimos no final da seção “estratégias, objetivo e indicadores”, no tópico “Utilize uma combinação de métodos e ferramentas para planejar e executar as estratégias” a importância das metodologias de execução das estratégias, que se sobrepõem a outros processos da lógica da inovação e, portanto, à perspectiva de processos da gestão da inovação, como representa a próxima figura.
Exemplos de práticas desta categoria
Neste tópico apresentamos uma lista de poucos exemplos de abordagens, metodologias, métodos e ferramentas relacionados com esta categoria. Consulte a síntese da perspectiva de processo para acessar uma lista mais completa e informações adicionais sobre essas práticas.
Essas práticas podem servir de referência para a sua empresa: adotar alguns dos seus princípios; definir seus processos; implementar alguns métodos e ferramentas de inovação.
- 4DX – 4 disciplines of execution
- Ambidestria organizacional
- Balanced Scorecard
- balanced scorecard
- Business process management
- Capabilidades dinâmicas
- EFQM (the European Foundation for Quality Management)
- Empreendedorismo e Intraempreendedorismo
- Estratégia competitiva
- Estratégia do Oceano Azul
- Four actions framework
- Gestão de riscos
- Gestão por objetivos (MOB – management by objectives)
- Governança corporativa
- Hoshin Kanri
- KPI (key performance indicators)
- OGSM (Objectives, goals, strategies and measures)
- OKR (objective and key results)
- Organizações exponenciais
- Planejamento estratégico
- Roadmapping
- Simulação
- Sistema de medição de desempenho
- SMART (specific, measurable, assignable, realistic,
- time-related)
- Startup way
- Strategy Canvas
- Teoria baseada em recursos
- Three tiers of noncustomers
- Três horizontes de inovação e crescimento
- Valuation
- Value Innovation
- Visão sistêmica (Systems Thinking)
Referências
As referências a seguir não são somente desta seção, mas de todo o capítulo da lógica da inovação .
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