Não confundir este tópico com o famoso livro do Clayton Christensen intitulado “o dilema do inovador” (cuja versão em português tem o título de “o dilema na inovação”), que é quando as novas tecnologias causam o fracasso de grandes empresas estabelecidas.

Os dilemas que tratamos neste tópico são tácitos e operacionais, relacionados com a gestão da inovação nas perspectivas de pessoas e organização.

Nos últimos tempos, devido à importância da inovação, as empresas estão criando áreas de inovação (departamento, diretoria, setor… e qualquer que seja a denominação que a sua empresa utiliza). Após a criação de uma área responsável pela inovação, começam os dilemas e questionamentos, tais como:

• Qual é mesmo a função da área de inovação? Ahh orquestrar a inovação. Como?
• Já sei !! Cuidaremos da inovação aberta. Toda relação com startups será por meio da nossa área. Inovação aberta é só se relacionar com startups?
• Também fomentamos a criação ou inserção de nossa empresa no ecossistema de inovação.
• Mas como identificar quais startups podem contribuir para as iniciativas de inovação?
• Uma vez selecionada uma startup, como proceder?
• Trabalhar com aceleradoras, incubadoras, hubs, criar uma incubadora ou hub corporativo, investir em startups (corporate venture capital), criar novas startups (spin offs) por meio de venture building (leia sobre os tipos de fomento na seção “conhecimentos adicionais sobre inovação”)?
• Quem vai cuidar da gestão de ideias? E do intraempreendedorismo?
• E as outras áreas da empresa? Elas devem inovar também? Como articular conosco?
• Como articular com a área de P&D?
• Minha área fica com inovação disruptiva e as outras áreas com inovações menos radicais?
• Como promover a busca por novos modelos de negócio?
• Como implementar a ambidestria organizacional?
• Precisamos promover a cultura de inovação. Mas e a área de gestão de pessoas? (em algumas empresas ainda conhecida como RH)
• Como engajar as pessoas na jornada da inovação?
• TI ficou com a digitalização? Mas eles não conhecem o negócio….
• As nossas ofertas ficam no mercado por anos. Não somos nós que cuidamos da gestão do ciclo de vida. Afinal, existe uma área de sustentabilidade. Como podemos trabalhar de forma coordenada? Ou não tem nada a ver com inovação?
• E as outras iniciativas que de certa forma possuem relação com a inovação?

As questões apresentadas não tiveram o intuito de esgotar os dilemas possíveis. São somente exemplos de dilemas. As respostas a esses questionamentos passam pela estruturação da gestão da inovação da empresa, que envolve a articulação com

• outras iniciativas de gestão 
• os processos de inovação
• o ecossistema de inovação, 

além de orquestração com as perspectivas de estratégia e de indicadores.

Antes de procurar responder a algumas dessas questões (que não têm uma única resposta), você precisa obter uma  visão sistêmica da perspectiva de pessoas e organização da sua empresa e conhecer alternativas de arquitetura organizacional, cargos e papéis relacionados com a inovação, competências e atitudes individuais e cultura organizacional voltada à inovação.

Escolhemos usar o termo “setor” entre aspas porque pode ter diferentes denominações nas empresas, tais como, área, departamento, diretoria, centro, divisão, gerência de inovação.

Sempre que se concentra uma responsabilidade em uma única área / setor, corre-se o risco de deslegitimar o envolvimento das demais. Outras áreas podem entender que não precisam se envolver, ou mesmo atuar de forma reativa, resistindo à mudança. Esse comportamento é amplificado quando a área de inovação não tem autoridade formal suficiente, ou quando não se articula com a cultura dominante da organização.

Pode ocorrer que pessoas de outras áreas “boicotem” a iniciativa. Na verdade, as pessoas normalmente são avessas a mudanças. A organização cria “anticorpos” contra inovações. É um trabalho de mudança cultural e de mentalidade.

O mesmo ocorre, atualmente, com as iniciativas de sustentabilidade e digitalização. Ocorreu no passado com a qualidade. Hoje muitas empresas ainda possuem uma área responsável pela qualidade, porque essa abordagem tornou-se um “padrão”.

Conforme proposto no tópico “Como articular a gestão da inovação com as demais abordagens?”do capítulo de gestão da inovação, o ideal é que a empresa deve “desconstruir” as abordagens de inovação para  integrar e incorporar os princípios e práticas nas capabilidades da sua empresa, que estarão refletidas nos processos, ativos, pessoas, organização etc., ou seja, nos elementos do negócio. 

A institucionalização da inovação deve ser entendida como uma jornada sem fim — não como uma imposição estrutural precoce. A criação de uma área de inovação pode funcionar como um núcleo provisório ou um sinal de mudança, mas não substitui o esforço mais amplo de distribuir responsabilidade e legitimar a inovação em toda a organização.

Talvez seja mais interessante criar um movimento, uma iniciativa de todos pela inovação.

Em um cenário futuro de maturidade organizacional mais elevada, a gestão da inovação estará distribuída entre diferentes áreas — sem a necessidade de concentrar todas as responsabilidades em um único setor rotulado como ‘inovação’.

No futuro, quando a gestão da inovação estiver incorporada e distribuída por toda a empresa, você poderá ainda ter áreas específicas que cuidam de algumas funções-chave relacionadas à inovação. 

Algumas dessas funções seriam:

• Monitoramento de contexto (interno e externo), tendências e tecnologias (ex: Business Intelligence ou Foresight);
• Gestão da relação com startups, universidades e ecossistemas externos;
• Gestão de ideias geradas por qualquer pessoa na organização, pois todos podem ter ideias e se tornar intraempreendedores; 
• Consolidação e acompanhamento do portfólio de inovação;
• Apoio à gestão de processos (BPM) integrada com a gestão de projetos, como um escritório de processos e projetos — PPMO – process and project management office
• Apoio metodológico e de gestão de pessoas para processos de entendimento de clientes, ideação,  a serem aplicados de forma transversal em toda empresa (como pesquisa etnográfica, observação, entrevistas, design thinking, design sprint, prototipação etc.);
• Pesquisa tecnológica básica ou exploratória, especialmente em empresas  de base tecnológica (não somente TI)

• Coordenação de inovações radicais e novos modelos de negócio (dentro do contexto da ambidestria organizacional);
• Alinhamento com áreas como sustentabilidade, digitalização, P&D, gestão de pessoas e ciclo de vida de produtos;
• Apoio ao intraempreendedorismo, que é uma abordagem de gestão de pessoas.

Imagino que você esteja pensando que estamos listando as responsabilidades de uma área de gestão da inovação. Não! Essas funções podem estar em áreas diferentes, assim como propostas e desenvolvimento de inovações podem ocorrer em departamentos, unidades de negócios etc. Nenhuma delas teria o título de “área / diretoria / departamento de inovação”. Lógico que estamos falando novamente da situação ideal futura.

O ponto central é que essas atividades não exigem uma área / setor centralizado com o nome de “inovação” para existirem — e menos ainda para funcionarem com legitimidade organizacional.

A próxima figura ilustra uma possível combinação de elementos organizacionais responsáveis pela função listadas no tópico anterior e muito mais.

O intuito aqui é somente ilustrar sem uma discussão mais aprofundada, porque foge do objetivo deste ensaio.

Figura 1015: Elementos organizacionais para apoiar a inovação 

O estudo de Steiber & Alänge (2013), baseado em entrevistas com dirigentes da Google, criou uma sequência dos principais determinantes da inovação naquela organização são:

• 1 e 2. Cultura e indivíduos (importância da contratação) – dois fatores empatados
• 3. Líderes
• 4. Organização
• 5.  Indicadores de desempenho e incentivos
• 6. Aprendizagem organizacional
• 7. Interação externa

Esses dados sustentam uma tese central deste ensaio: não se pode institucionalizar a inovação apenas via estrutura. A cultura da inovação precisa de espaço para se formar, e isso demanda um equilíbrio entre estrutura e liberdade.

Um dos consensos entre os entrevistados foi que a Google tenta preservar a mentalidade de uma empresa pequena — evitando burocracia, mantendo poucos níveis hierárquicos e promovendo um “equilíbrio entre estrutura e caos”, essencial à criatividade e à experimentação.

A Google não possui uma área formal de inovação — e, ainda assim, é uma das empresas mais inovadoras do mundo. 

Na estrutura organizacional da holding da Google, a Alphabet, existe uma empresa específica, a X (https://x.company/), dedicada à criação de tecnologias radicais para grandes desafios globais. Essa separação estratégica entre o cotidiano da empresa e o espaço radical de inovação reforça a ideia de que a estrutura deve servir como suporte à inovação — e não ser o ponto de partida ou o elemento central para que ela aconteça.

Entendemos que sempre se utiliza a Google e outras empresas como exemplo de gestão da inovação. É verdade que a realidade de empresas como a Google está distante da maioria das organizações. Mas esse exemplo-limite pode servir como inspiração, sugerindo que o caminho da inovação não deve começar pela criação de uma área com o rótulo de “inovação”, mas sim por ações que construam legitimidade e engajamento coletivo.

Mesmo que estruturas formais sejam necessárias no estágio atual de sua empresa, a experiência da Google aponta para a relevância de construir desde já os fundamentos culturais e comportamentais que tornam a inovação algo distribuído e enraizado no cotidiano.

Além dos dilemas, há ainda questões amplas da gestão da inovação. Listamos a seguir alguns exemplos de questões:

• quais são as estratégias de inovação, como elas são desdobradas e quais os indicadores de desempenho?
• como acontece a governança da inovação?
• as condições atuais são apropriadas para inovação? caso contrário, como obtê-las?
• qual a estrutura organizacional para apoiar a inovação?
• quais pessoas são alocadas para inovação e quais são as suas responsabilidades?
• quem são os tomadores de decisão?
• quais são os processos de inovação?
• como os recursos são alocados?
• como é a relação com o ecossistema de inovação?
• como garantir o aprendizado organizacional constante com base em experimentações?

Neste ensaio estamos focando nas questões organizacionais, as demais questões são abordadas em outras seções da flexM4i.

Os dilemas deverão ser minimizados com muitas reuniões de alinhamento. Os problemas não serão eliminados.

Enquanto a organização não alcança maturidade suficiente para distribuir a inovação, pode ser necessário criar uma área para centralizar esforços e sinalizar transformação. Essa escolha é válida, desde que não cristalize a ideia de que a inovação pertence apenas a uma parte da empresa.

Criar uma área de inovação é uma configuração organizacional temporária e muitas vezes necessária para sinalizar que algo está mudando. 

Como já mencionamos, é do ser humano ir contra mudanças. A existência de uma área responsável pela inovação pode fazer com que o resto da empresa continue na zona de conforto das práticas atuais, que resultem sempre em inovações incrementais.

A estrutura deve evoluir junto com a cultura. Isso exige flexibilidade, escuta ativa e disposição para mudar modelos mentais — inclusive os da própria liderança.

Sem essa disposição para mudança, a área de inovação vira um silo — e o discurso, apenas uma fachada.

Não deixe de se inserir, criar, fomentar e se envolver em um ecossistema de inovação. A convivência em ambientes externos, com outros atores e empresas inovadoras, acelera a mudança de mentalidade — não apenas pela teoria, mas pelo exemplo prático. Essa exposição contínua nutre a cultura da inovação e reduz resistências internas à sua disseminação.

O exemplo inspira mais do que qualquer apresentação de slides.

A transformação cultural que se espera da inovação não ocorre por decreto, e sim por osmose, por contágio. Mas isso exige que a empresa esteja aberta a se contaminar — no bom sentido — com práticas e mentalidades externas.

Ao mesmo tempo, é importante reconhecer que a inovação não acontece apenas fora. Ela precisa ser nutrida internamente, com estruturas que dialoguem com os processos e as pessoas.

Outras áreas da empresa podem — e devem — ser responsáveis por partes da gestão da inovação. Não confunda “área de inovação” (elemento organizacional) com a abordagem ampla da gestão da inovação. Esta última envolve múltiplos processos e atravessa diferentes departamentos, unidades e funções.

Muitas vezes, a criação de áreas e estruturas é menos uma resposta racional do que uma acomodação de forças políticas. É preciso ir além dessa lógica.

Pense em processos — não em departamentos. E esteja disposto a redesenhar a estrutura conforme os processos evoluem.

A inovação organizacional exige que a estrutura seja tratada como um sistema vivo: adaptável, fluido e coerente com os caminhos que a empresa escolhe percorrer.

Este ensaio defende que a coordenação da inovação deve ser pensada de forma sistêmica, integrada à arquitetura organizacional e sustentada por mecanismos de governança da inovação. A criação de uma área específica pode ser útil, mas nunca suficiente.

O que realmente importa é a transparência sobre papéis, legitimidade das decisões e coerência entre estrutura e propósito. E isso é uma responsabilidade compartilhada — que começa no topo, mas só se consolida quando se espalha por toda a organização.

Porém, toda governança engessa se a cultura não for apropriada e se a sua empresa não praticar a ambidestria organizacional, que deve resultar em uma estrutura paralela à governança tradicional — ou até mesmo fora da estrutura atual — onde a criação ocorre sem amarras.

Essa lógica é reforçada por Peter Roeber (2025), que propõe princípios práticos para promover a inovação ágil justamente fora das amarras tradicionais, evitando o excesso de apoio institucional e favorecendo a autonomia e o aprendizado rápido:

• Reduzir a burocracia interna: Evitar processos excessivos que consomem tempo dos inovadores, como relatórios detalhados e reuniões frequentes, permitindo que se concentrem em interações com clientes e desenvolvimento de soluções.
• Confiar nos inovadores: Reconhecer a competência e motivação dos inovadores, oferecendo-lhes liberdade para explorar ideias com menos supervisão e mais autonomia.
• Criar estruturas externas para inovação: Permitir que ideias sejam desenvolvidas fora da estrutura corporativa tradicional, oferecendo recursos iniciais e mantendo uma participação acionária não controladora, facilitando experimentações mais ágeis.
• Oferecer apoio e segurança: Proporcionar aos inovadores um ambiente seguro para experimentar, com a possibilidade de retorno à organização caso a iniciativa não prospere, incentivando a tomada de riscos calculados.
• Focar em aprendizado rápido: Priorizar ciclos de aprendizado acelerados e validação de hipóteses com clientes reais, em vez de depender de previsões financeiras de longo prazo para ideias ainda não testadas.
• Aumentar a quantidade de apostas inovadoras: Com investimentos menores por iniciativa, é possível explorar mais ideias simultaneamente, aumentando as chances de sucesso e impacto significativo.

A governança, portanto, deve ser um meio e não um fim — uma forma de garantir coerência e legitimidade, mas nunca de tolher a experimentação. Enquanto a inovação exige liberdade, foco no aprendizado e agilidade, a estrutura precisa ser maleável e consciente de suas limitações. O desafio está em manter esse equilíbrio dinâmico: proteger a essência da organização sem impedir que ela se reinvente. Nenhum modelo resolve tudo, mas o pior erro seria buscar soluções definitivas para algo que, por natureza, precisa permanecer em constante construção.

A flexM4i apresenta uma série de seções que apoiam a visão deste ensaio:

• Ambidestria Organizacional: Explora como equilibrar a exploração de novas oportunidades com a otimização das operações existentes, essencial para estruturar a inovação de forma flexível e adaptativa.
• Teoria da Contingência: Destaca a importância de adaptar práticas de gestão da inovação ao contexto específico da organização, evitando soluções genéricas e promovendo abordagens mais eficazes.
• Fatores Contextuais e Tipos de Inovação: Apresenta como diferentes fatores contextuais influenciam os tipos de inovação, reforçando a necessidade de estratégias alinhadas ao ambiente interno e externo da empresa.
• Três Horizontes de Inovação e Crescimento: Fornece um framework para equilibrar iniciativas de inovação de curto, médio e longo prazo, facilitando a gestão de portfólio e a alocação de recursos.
• Ecossistema de Inovação e Empreendedorismo: Enfatiza a importância de interações externas e parcerias para fomentar a inovação, ampliando as capacidades organizacionais além dos limites internos.
• “Setor” de Inovação: Discute a função de áreas dedicadas à inovação dentro da organização, abordando como elas podem orquestrar iniciativas sem centralizar excessivamente o processo inovador.
• Gestão da Mudança: Aborda como implementar mudanças organizacionais de forma eficaz, considerando aspectos culturais e comportamentais, fundamentais para sustentar a inovação.

Roeber, P. (2025, 2 de maio). Successful corporate innovation needs less, not more, help. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/successful-corporate-innovation-needs-less-more-help-roeber-mba-st9ne/

Steiber, A., & Alänge, S. (2013). A corporate system for continuous innovation: the case of Google Inc. European Journal of Innovation Management.