Governança da inovação nas pequenas e médias empresas (PMEs)

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Autoria: Henrique Rozenfeld ([email protected]) com apoio do chatGPT (leia mais)

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Apresenta uma proposta pragmática de governança da inovação adaptada às PMEs. Mostra por que esse tema também é relevante para empresas menores, mesmo sem estruturas formais, e descreve barreiras específicas, formas simplificadas de atuação, trajetórias evolutivas, boas práticas adaptadas da governança corporativa e recomendações práticas para começar.

Introdução

As quatro seções anteriores sobre governança da inovação apresentam conceitos, modelos e práticas aplicáveis a organizações que já possuem algum grau de estruturação formal. No entanto, muitas dessas premissas não se sustentam da mesma forma quando observamos a realidade de pequenas e médias empresas (PMEs), em que recursos são escassos, decisões são mais centralizadas e a informalidade predomina.

Esta seção é dedicada a esse universo. Ela não repete os fundamentos da governança da inovação já discutidos, mas propõe uma leitura prática e adaptada, baseada em experiências comuns de PMEs e inspirada na abordagem progressiva da flexM4i.

Diferentemente das seções anteriores, ela não foi construída com base em referências bibliográficas específicas sobre o tema de governança da inovação em PMEs — que são escassas —, mas sim apoiada em modelos e recomendações voltadas à gestão da inovação em PMEs e à experiência do autor.

Em vez de propor modelos normativos, ela destaca barreiras reais, formas simplificadas de ação e possibilidades concretas para que a governança da inovação surja de maneira legítima e funcional — mesmo sem o uso explícito desse termo pelas empresas.

O leitor encontrará recomendações que podem ser colocadas em prática com baixa complexidade, e que não exigem estruturas formais ou cargos dedicados. Ao final, são indicadas seções complementares da flexM4i que ajudam a aprofundar a estruturação da gestão da inovação e a refletir sobre quem deve coordená-la dentro da organização.

Essa proposta se alinha ao propósito da flexM4i de oferecer caminhos configuráveis e acessíveis, respeitando o estágio de maturidade e o contexto de cada empresa.

1. Por que considerar a governança da inovação em PMEs

Muitas pequenas e médias empresas inovam de forma pontual, seja ao desenvolver um novo produto, explorar um novo canal de vendas ou ajustar processos com base em aprendizados informais. Essas iniciativas costumam ser reativas, baseadas em oportunidades percebidas ou na intuição do empreendedor. Embora valiosas, elas tendem a se dispersar com o tempo, perder consistência e não geram, por si só, uma capacidade organizacional de inovar.

É justamente aí que entra a governança da inovação: como uma instância que permite transformar esforços esporádicos em uma prática intencional, coordenada e com continuidade. A governança não precisa, especialmente no caso das PMEs, ser formal, burocrática ou complexa. Mas precisa existir sob alguma forma — mesmo que leve e adaptada — para que a inovação deixe de depender exclusivamente da ação individual e passe a contar com mecanismos minimamente estruturados de alinhamento, escolha e priorização.

Muitas vezes, essa estrutura já está presente de forma implícita e é chamada de “gestão da inovação” pelas próprias empresas. Isso é coerente com a dinâmica discutida no tópico “A teoria na prática é outra“, da seção que trata da implementação da governança em empresas mais estabelecidas, onde mostramos que a governança frequentemente emerge a partir de práticas de gestão já existentes, mesmo sem ser reconhecida inicialmente como tal.

Essa coordenação é ainda mais importante em ambientes com recursos escassos, múltiplas urgências operacionais e uma tendência natural à sobreposição de decisões. Quando não há clareza sobre quem decide, com que critérios, onde alocar tempo e atenção, a inovação sofre — não por falta de ideias, mas por falta de estrutura para sustentá-las.

A ausência de mecanismos mínimos de governança pode levar a:

Perda de foco: várias ideias iniciadas, poucas concluídas.
Baixa legitimidade: conflitos de interesse ou decisões unilaterais.
Descontinuidade: esforços que não resistem a mudanças de contexto ou liderança.
Desalinhamento: ações inovadoras que competem com os objetivos centrais do negócio.

Adotar uma lógica de governança da inovação, mesmo que simplificada, é um passo fundamental para que a PME não apenas inove — mas se torne, de fato, uma empresa inovadora. Da mesma forma como apresentamos na seção sobre governança corporativa em PMEs, a principal discussão aqui também é estabelecer com clareza quem na empresa é responsável por quais atividades — tanto na estruturação quanto na execução dos projetos e iniciativas de inovação.

2. Barreiras específicas enfrentadas por PMEs

Ao discutir a governança da inovação em PMEs, é fundamental reconhecer que muitos dos desafios são similares àqueles observados na governança corporativa dessas empresas — mas com agravantes adicionais relacionados à natureza exploratória, incerta e sistêmica da inovação.

Assim como discutido na seção sobre governança corporativa em PMEs, há quatro barreiras recorrentes que se manifestam com frequência:

Centralização excessiva no fundador ou proprietário: Nas PMEs, é comum que a autoridade decisória esteja altamente concentrada no fundador ou em um pequeno grupo de sócios. Isso pode limitar o espaço para decisões coletivas, para a delegação de papéis e para o surgimento de estruturas mínimas de governança. Na prática, a inovação fica subordinada à disponibilidade, ao estilo e à visão individual dessas pessoas — o que compromete a continuidade e o alinhamento estratégico das iniciativas.
Falta de tempo e recursos para estruturar a inovação: Enquanto grandes empresas podem criar áreas dedicadas à inovação ou comitês formais, as PMEs convivem com orçamentos enxutos, equipes pequenas e múltiplas urgências operacionais. A escassez de tempo e recursos leva à priorização constante do curto prazo, relegando a inovação a uma atividade paralela, episódica e pouco institucionalizada.
Informalidade das decisões e ausência de critérios explícitos: Decisões sobre inovação em PMEs tendem a ser informais, baseadas em conversas não documentadas, intuições ou pressões do dia a dia. Sem critérios claros para priorizar ideias, selecionar projetos ou alocar recursos, a empresa corre o risco de desperdiçar energia em iniciativas desconectadas da estratégia ou sem viabilidade prática. A ausência de uma “regra do jogo”, ainda que simples, reduz a legitimidade e a efetividade das decisões.
Dificuldade em manter foco estratégico e continuidade nos esforços inovadores: Mesmo quando surgem boas ideias ou projetos promissores, é comum que eles se percam com o tempo. Faltam mecanismos para manter o foco, revisar aprendizados, garantir que iniciativas sobrevivam a trocas de liderança ou a mudanças externas. A inovação, quando não é sustentada por uma lógica de governança mínima, tende a oscilar entre momentos de entusiasmo e períodos de completo esquecimento.

Reconhecer essas barreiras é o primeiro passo para superá-las. A proposta da flexM4i não é rejeitar a estruturação, mas sim oferecer caminhos para que mesmo as PMEs, com seus limites de formalidade, consigam construir arranjos de governança viáveis e progressivos. Esses arranjos podem assumir formas simples, mas são essenciais para criar legitimidade, continuidade e coerência nos esforços de inovação — sem comprometer a agilidade que caracteriza essas empresas.

3. Formas simplificadas de praticar a governança da inovação

A governança da inovação não exige, especialmente nas PMEs, estruturas robustas ou formalizações excessivas. Em muitos casos, basta dar forma, clareza e regularidade a práticas que já existem informalmente. A seguir, destacamos algumas formas simplificadas que permitem às PMEs praticar a governança da inovação com intencionalidade e efetividade:

Reuniões regulares com intenção estratégica: não se trata apenas de discutir problemas operacionais, mas de criar um espaço recorrente para refletir sobre oportunidades, avaliar propostas e tomar decisões que moldem o futuro da empresa.
Deliberação participativa com sócios, lideranças ou equipe: envolver diferentes pontos de vista na tomada de decisão aumenta a legitimidade e a qualidade das escolhas. Mesmo sem estruturas formais, é possível criar fóruns recorrentes que favoreçam o alinhamento e o engajamento.
Priorização explícita e critérios simples de decisão: decidir de forma transparente o que será ou não priorizado é uma prática de gestão. A governança, no entanto, pode definir quais são os critérios e metodologias que devem orientar essas decisões, mesmo que, na prática, elas ainda sejam tratadas como atividades de gestão. Essa definição contribui para que a priorização seja coerente com a direção estratégica da empresa e ocorra de forma consistente, mesmo em contextos simples.
Papéis definidos, ainda que não formalizados: a clareza sobre quem lidera, quem decide, quem executa e quem acompanha cada projeto ou iniciativa reduz a ambiguidade e aumenta a capacidade de entrega.
Comitê de inovação: muitas PMEs podem se beneficiar da criação de um comitê de inovação, ainda que pequeno e com membros multifuncionais. Esse comitê pode assessorar diretamente a alta direção e, em muitos casos, acumula tanto papéis de governança (decisão e priorização) quanto de gestão (acompanhamento e execução). Ele ajuda a distribuir responsabilidades, garantir continuidade e aliviar o peso que normalmente recai sobre um único decisor.

Embora a escassez de recursos seja uma realidade para muitas PMEs, isso não deve ser interpretado como uma impossibilidade de estruturar minimamente a inovação. Pelo contrário, um comitê dedicado pode ser justamente o instrumento que resolve esse desafio — oferecendo foco, legitimidade e coordenação sem exigir uma nova área ou equipe exclusiva. A estrutura pode ser simples, mas o papel que ela desempenha é estratégico.

4. Trajetórias possíveis: como a governança pode emergir

Nem sempre a governança da inovação é planejada desde o início. Em muitas PMEs, ela emerge como resposta a problemas recorrentes ou à necessidade de sustentar iniciativas que começam a ganhar tração. Como discutido no tópico “A teoria na prática é outra”, da seção sobre implementação da governança, esse processo costuma seguir uma trajetória que pode ser descrita em três estágios:

Esse raciocínio pode ser estruturado a partir de discussões anteriores — especialmente do tópico “A teoria na prática é outra”, da seção sobre implementação da governança — onde mostramos que muitas empresas não iniciam com um modelo de governança formal. Em vez disso, começam a inovar na prática, enfrentam dificuldades de alinhamento, priorização e continuidade, e apenas depois reconhecem a necessidade de organizar essas decisões.

Com base nessa lógica emergente e progressiva, propomos uma representação didática das fases pelas quais a governança da inovação costuma evoluir em PMEs, com três estágios:

Prática descoordenada: iniciativas de inovação isoladas, lideradas por indivíduos ou pequenos grupos, sem critérios claros ou alinhamento com a estratégia.
Busca por estrutura: reconhecimento de problemas (retrabalho, desalinhamento, desperdício de esforço). Início de práticas sistemáticas: reuniões, priorizações, papéis definidos.
Consolidação da governança: definição de critérios, instâncias decisórias, mecanismos de alinhamento e acompanhamento. Criação de comitês ou fóruns formais. Reconhecimento da inovação como parte da estratégia da empresa.

Essa evolução nem sempre é linear. Em alguns casos, momentos de crise (como uma perda de mercado ou falha de lançamento) ou de crescimento acelerado (como a entrada em novos segmentos) funcionam como gatilhos que revelam a fragilidade de uma gestão descoordenada da inovação e impulsionam a criação de mecanismos de governança.

Além disso, a forma como a governança da inovação emerge está fortemente ligada à cultura da empresa, à experiência prévia dos líderes e ao contexto do setor. Algumas empresas criam práticas de governança informais que funcionam muito bem; outras só avançam quando há pressão externa ou apoio institucional.

O importante é reconhecer que a governança não precisa ser perfeita desde o início. Ela pode — e deve — evoluir com a prática, respondendo aos desafios reais da empresa e ganhando sofisticação conforme a maturidade da gestão da inovação aumenta.

Lembrando que, mesmo quando a governança estiver consolidada, na maior parte das PMEs ela ocorre como parte da gestão, e seus agentes frequentemente acumulam múltiplos papéis — o que reforça a necessidade de clareza nas responsabilidades e nos critérios decisórios.

5. Adaptações de boas práticas da governança corporativa em PMEs

A experiência acumulada na adaptação da governança corporativa para PMEs oferece aprendizados valiosos que podem ser transferidos, com os devidos cuidados, para o campo da governança da inovação. Nem tudo pode — ou deve — ser replicado, mas algumas práticas mostram-se especialmente úteis quando traduzidas para o contexto das pequenas e médias empresas inovadoras.

O que pode ser reutilizado da governança corporativa adaptada às PMEs: estruturas mínimas de deliberação (como comitês informais), definição clara de papéis entre sócios e gestores, instâncias regulares de decisão e mecanismos de alinhamento estratégico são elementos frequentemente transferíveis. Essas práticas ajudam a criar estabilidade, legitimar decisões e evitar sobreposições ou lacunas de responsabilidade.
Cuidados ao transferir mecanismos formais demais: modelos inspirados em grandes empresas podem gerar burocracia desnecessária ou desmobilizar equipes em PMEs. Práticas como conselhos formais com regimentos complexos ou ritos excessivamente procedimentais raramente se adaptam bem a contextos mais ágeis e enxutos. O risco é transformar a governança da inovação em um obstáculo, e não em um suporte à criatividade e à experimentação.
Exemplos de boas práticas “traduzidas” para o contexto da inovação: reuniões mensais com foco estratégico, uso de critérios simples de priorização definidos em conjunto com a liderança, comitês híbridos que combinam visão de negócio e conhecimento técnico, e o uso de rituais simbólicos (como validações coletivas ou marcos de decisão) são formas de exercitar a governança da inovação sem recorrer a estruturas formais. São práticas que reforçam o alinhamento e a continuidade mesmo em empresas com pouca estrutura.

A chave está em adaptar — e não copiar — os mecanismos da governança corporativa. É importante lembrar que a governança corporativa, especialmente em sua forma mais prescritiva, foi concebida para grandes empresas — muitas vezes sociedades anônimas com ações em bolsa — e pressupõe formalismos que não são realistas para a maioria das PMEs.

Mesmo a governança corporativa em PMEs já requer flexibilização e adaptação. No caso da inovação, os riscos de engessamento são ainda maiores, como discutido no tópico “Como evitar o engessamento: a governança como suporte adaptativo à inovação” da seção principal sobre governança da inovação.

Por isso, a governança da inovação em PMEs deve evitar prescrições rígidas e ser orientada por boas práticas que respeitem a agilidade, o contexto e os recursos disponíveis da empresa. Quando bem calibradas, essas adaptações permitem que a governança da inovação se manifeste de forma compatível com o tamanho, a cultura e a ambição da PME, contribuindo para sua sustentabilidade e capacidade de renovação.

6. Recomendações práticas para começar

A governança da inovação em PMEs não deve começar pela formalização, mas sim por passos pequenos, conscientes e consistentes. Abaixo, apresentamos um conjunto de recomendações práticas para ajudar líderes e equipes a darem os primeiros passos, avaliando sua situação atual e estruturando mecanismos mínimos de coordenação e alinhamento.

Checklist de perguntas para iniciar a reflexão:

A inovação tem espaço nas conversas estratégicas da empresa?
Existe clareza sobre quem decide, quem executa e quem acompanha as iniciativas inovadoras?
Há momentos recorrentes para avaliar ideias, discutir prioridades e revisar aprendizados?
Sabemos distinguir o que é inovação pontual e o que exige estrutura e continuidade?
Temos critérios mínimos para decidir no que investir tempo e energia?

Primeiros passos viáveis com baixa complexidade:

Realizar uma reunião mensal dedicada exclusivamente à pauta da inovação.
Identificar e reconhecer pessoas que já atuam como facilitadores ou catalisadores da inovação, mesmo que informalmente.
Criar uma lista simples com os projetos e ideias em andamento, registrando status e responsáveis.
Estabelecer 2 ou 3 critérios consensuais para priorizar ideias (ex.: impacto, viabilidade, alinhamento com o propósito).
Nomear um pequeno grupo com autonomia para apoiar decisões e acompanhar avanços (pode ser o embrião de um comitê de inovação).

Indicadores simbólicos e comportamentais para avaliar avanços:

Aumento da frequência de discussões estruturadas sobre inovação.
Redução da dependência exclusiva do fundador para decisões de inovação.
Maior clareza sobre prioridades e critérios de escolha.
Reconhecimento espontâneo da importância da inovação entre membros da equipe.
Presença de aprendizados coletivos sendo usados para ajustar decisões futuras.

Essas ações iniciais não exigem novos cargos, organogramas ou sistemas. Elas dependem apenas de disposição para explicitar o que já existe, reforçar o que funciona e criar um espaço de legitimidade para a inovação crescer com o tempo.

Em muitos casos, essas práticas já são chamadas de “gestão da inovação” pelas próprias empresas, ainda que correspondam, em essência, a decisões de governança.

A criação de um comitê de inovação, mesmo que informal, pode ser um passo estratégico, pois ajuda a estruturar e distribuir essas decisões, funcionando como ponte entre a intenção estratégica e a ação prática. A governança da inovação começa quando a empresa passa a cuidar — mesmo que de forma simples — das decisões sobre como inovar.

O modelo duas rodas

O Modelo das Duas Rodas (MDR) é uma referência desenvolvida para orientar a construção de um Sistema de Gestão da Inovação em Pequenas e Médias Empresas (PMEs). Este modelo é o mais atual hoje no Brasil baseado em diversas aplicações em empresas desse porte.

Seu objetivo central é permitir que a inovação ocorra de forma sistemática e regular, superando abordagens esporádicas ou dependentes de indivíduos específicos.

O MDR é um modelo de referência de processo, que na flexM4i é considerado sinônimo de metodologia. Acesse os dois links desses termos se desejar conhecer as suas definições mais formais.

Autoria do modelo duas rodas

<table>

<thead>

<tr>

<th>Papel no desenvolvimento do MDR</th>

</tr>

</thead>

<tbody>

<tr>

<td>Adriana Ferreira de Faria</td>

<td>Coeditora do livro e integrante da equipe científica</td>

</tr>

<tr>

<td>Raoni Barros Bagno</td>

<td>Coeditor do livro, autor do capítulo de evolução para o MDR21 e integrante da equipe científica</td>

</tr>

<tr>

<td>Nédson Antônio Campos</td>