• Entender a situação e o modelo de negócio atual (se for o caso);
• Definir o segmento de mercado;
• Conhecer o ambiente competitivo onde pretende atuar;
• Alinhar o projeto à estratégia da organização;
• Definir os desafios da servitização.

A análise do contexto provê uma visão de tudo que possa influenciar a inovação para que a equipe inicie a proposição de valor, ou seja, o início da criação do novo modelo de negócio, de forma direcionada.

Uma organização pode possuir processos concorrentes, como vigilância tecnológica, inteligência de mercado, pesquisa de mercado, e outros. Muitos resultados dessas análises apoiam o planejamento estratégico.

Se a organização já realizar planejamento estratégico, as informações necessárias podem ser coletadas diretamente desse processo.

Nem sempre conseguimos ter um domínio de todas as variáveis do ambiente de negócios. Principalmente se estivermos em uma empresa pequena com poucos recursos. Nesse caso, aja como em uma startup.

Este é o momento no qual a organização define quais as condições externas e internas que balizam a servitização, podendo ser alimentado por outros processos que rodam em paralelo na organização, como o planejamento estratégico e a vigilância tecnológica.

Análise de contexto é algo que vem sendo praticado pela maioria das empresas. Temos que conhecer os principais direcionadores que podem nos levar ao sucesso ou ao fracasso.

Podem existir processos que ocorrem em paralelo constantemente para alimentar os tomadores de decisão com informações confiáveis sobre o ambiente competitivo.

Se sua organização monitora constantemente todas as perspectivas do ambiente competitivo onde pretende atuar e, por isso todas as informações necessárias já estiverem disponíveis, a análise do negócio a ser realizada no processo de servitização deve ser composta por uma consolidação e entendimento dessas informações para decidir por qual caminho seu time prosseguirá.

Caso sua organização não monitore o ambiente constantemente, você deverá obter ao menos uma perspectiva das dimensões do seu negócio. Neste guia, nós reforçamos que, durante a análise do contexto, deve haver um entendimento das estratégias e KPIs, oportunidades, barreiras, forças, fraquezas, tendências, concorrência, tecnologia e modelo de negócio atual.

Não há uma ordem específica para realizar as atividades da análise do contexto. Recomendamos que você comece consolidando os resultados dos processos paralelos que sua empresa já realiza dentre os propostos.

Caso o segmento de mercado que será considerado na servitização seja um mesmo segmento que a sua empresa já atua, você também pode realizar um diagnóstico da situação atual para definir ações de melhoria com o intuito de resolver problemas detectados que podem se tornar uma barreira para a servitização. Você perceberá que as atividades propostas para a análise do negócio neste guia não são atividades específicas para a servitização. Elas podem ser aplicadas simplesmente para entender melhor o seu negócio. Logo, sinta-se à vontade para incorporá-las como processos recorrentes na sua empresa.

Em algum momento, o nosso conhecimento sobre o ambiente de negócios precisa ser o suficiente para seguirmos com a servitização. Não se perca com os detalhes se não tiver informações suficientes.

Definições

• Estratégia: orientação definida pela organização para um determinado período (normalmente anualmente).
• Objetivos: são os desdobramentos da estratégia. O que queremos atingir na organização.
• Metas: quantificam os objetivos.
• Desafio: é a formulação explícita de uma visão para guiar o projeto de servitização. Deve ser alinhado aos objetivos estratégicos da organização.

A análise de contexto não é composta por um número grande de atividades e entregas. No entanto, essas atividades podem tomar um tempo significativo dependendo do nível de detalhe desejado pela organização. Lembre-se: não trave seu processo de servitização por causa da análise do negócio.

Se sua organização não tem processos paralelos que alimentem sua análise do contexto, realize as atividades da análise do negócio até obter uma perspectiva inicial. Se você desejar entrar em mais detalhes, você pode seguir o processo de servitização enquanto outros colabores adquirem mais informações para análise do contexto.

O processo de servitização é iterativo – ou seja, podemos voltar para esta etapa sempre que necessário e, então, reanalisar o que já foi realizado para verificar alguma nova informação sobre o contexto vai influenciar a servitização.

Se a organização já possui processos que realizam as atividades desta fase continuamente, o time multidisciplinar que prosseguirá a proposição de valor deverá apenas sintetizar as informações para utilizá-las. Você pode obter auxílio de um analista de negócio da empresa, caso haja um.

Caso contrário sua empresa não realize essas atividades continuamente, pode-se obter auxílio do time de marketing ou de um analista de negócio para realizar análises de mercado e benchmarking. A equipe de engenharia, por outro lado, pode ser de grande ajuda para apontar novas tecnologias e últimas patentes.

Em qualquer um dos casos, é importante que haja um líder ou gerente de projeto que coordene as atividades, aloque pessoas com as habilidades necessárias e mantenha o desenvolvimento em andamento.

Business Analysis (BA) é um termo mais amplo do que estamos utilizando neste guia e envolve várias atividades. Segundo o Business Analysis Body of Knowledge (BABOK), BA é prática que permite realizar mudanças nas empresas por meio da definição de necessidades e soluções que entregam valor para os stakeholders. No caso deste guia o valor será entregue pelo PSS e os demais grupos de atividades do guia tratam de como mudar. Utilizamos neste guia o entendimento literal do termo BA, ou seja, a análise do negócio atual. Portanto, este grupo de atividades de BA do guia envolve principalmente atividades de conhecimento e análise da situação atual. Necessidades mais elaboradas dos Stakeholders são definidas neste guia no início da proposição de valor, considerando também a eliminação das dores e problemas dos Stakeholders.

Assim, indicamos a leitura dos seguintes itens do BABOK (resumo do BABOK):

• Capítulo 2: conceitos chave da BA. Descreve os termos principais, a classificação dos tipos de requisitos, e quem são os Stakeholders. Finalmente apresenta o que são requisitos e projetos, que vai além da sua necessidade para entendimento deste guia, pois são conceitos que apresentamos na proposição de valor.
• Seção 6.1: análise da situação atual. Procura entender a razão da mudança e apresenta várias técnicas úteis para se aplicar na análise.
• Seção 6.2: definir situação futura. Apresenta uma visão estratégia de onde quer se chegar, com base na situação atual. Deve ser considerado nas atividades de planejamento estratégico da organização.

Outras teorias podem ser aplicadas para fornecer um embasamento teórico para você realizar as atividades de business analysis deste guia.

Segundo a definição do livro Gerenciamento de Processo de Negócio (BPM): a prática de implantação com foco em serviços (BALDAM, et. al., 2014), BPM “é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, implantar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio com o objetivo de alcançar resultados consistentes e alinhados com as estratégias de uma organização”. Processos de negócio representam uma das dimensões, perspectivas, building blocks de um modelo de negócios. O ciclo de BPM passa pelo entendimento da organização. Por isso é importante identificar as disfunções atuais da organização / dores dos Stakeholders para se poder definir o desafio da servitização. A seção 3.8 deste livro apresenta técnicas de diagnóstico para se usar como referência teórica para a realização deste capítulo.

O diagnóstico por meio da árvore da realidade atual da teoria das restrições é uma forma de se sintetizar os principais problemas que podem ser solucionados com um projeto de servitização, se for este o caso de sua aplicação da metodologia de servitização. Consulte  as seções 2.3 e 2.4, de revisão bibliográfica, da tese de doutorado “Metodo de diagnóstico e identificação de oportunidades de melhoria do processo de desenvolvimento de produtos utilizando um padrão de recorrência de efeitos indesejados” (COSTA, Janaina, 2011).

Técnicas mais específicas para a realização das atividades estão citadas na descrição das atividades correspondentes.