A maior contribuição do BSC é fazer com que os dirigentes não olhem somente para indicadores financeiros, que medem os resultados, ou seja, o passado. Se os seus resultados financeiros são bons, significa que sua empresa desempenhou bem no passado. Como você pode afirmar que ela irá desempenhar bem no futuro?

Com o BSC a empresa define que os dirigentes devem controlar poucos indicadores de desempenho das outras perspectivas além da financeira. Além disso, a empresa deve criar uma relação de causa e efeito entre eles.

Imagine que os indicadores financeiros estão bons. 

Perspectiva dos clientes

E se o indicador de satisfação dos clientes piorou, no passado recente?  Pode ser que isso faça com que os clientes procurem seus concorrentes e assim os seus indicadores financeiros futuros estarão comprometidos. Então, é bom que os dirigentes também controlem indicadores dessa perspectiva e já tomem ações proativas para melhorar a satisfação dos seus clientes, antes que a insatisfacao resulte em piores  resultados financeiros.

Perspectiva dos processos internos

O mesmo ocorre com outros indicadores, cujos efeitos poderão ser sentidos mais tarde ainda. Pode ser que os seus indicadores financeiros estejam bons (sua empresa desempenhou bem no passado), assim como os indicadores de satisfação dos clientes. “Nenhum perigo a curto prazo”. No entanto, imagine que alguns dos seus indicadores de processo pioraram, tais como:

• tempo de atendimento,
• defeitos de fabricação,
• não conformidades,
• porcentagem de faturamento sobre produtos lançados nos últimos 5 anos.

Nesses casos, os valores desses indicadores podem indicar. que: 

• tempo de atendimento: logo os seus clientes estão insatisfeitos
• defeitos de fabricação e não conformidades: se os produtos chegarem aos clientes, eles começarão a reclamar, o que diminuirá a satisfação; ou seus custos aumentarão, diminuindo suas margens
• porcentagem de faturamento sobre produtos lançados nos últimos 5 anos: a piora deste indicador pode mostrar (indicar) que sua empresa não está assim tão inovadora como no passado, correndo assim um risco de um concorrente obter uma maior fatia do mercado, causando um impacto nas suas receitas futuras

Perspectiva de aprendizado e crescimento organizacional

Finalmente, imagina que seus indicadores de diversidade do pessoal, pesquisa de clima, absenteísmo, turnover de funcionários (rotatividade), quantidade relativa de horas em treinamento pioraram. A piora desses indicadores  pode indicar que sua empresa não terá a capabilidade de continuar a inovar no futuro, que seus funcionários estão desmotivados, com o risco de procurarem outra empresa. Isso pode causar a piora dos indicadores de processo  e de clientes no futuro, que irão comprometer os resultados financeiros em um futuro um pouco mais distante.

Perspectiva de sustentabilidade

Na época de criação do BSC, a preocupação com a sustentabilidade não estava na agenda dos dirigentes das empresas. Hoje, uma das perspectivas essenciais são aquelas definidas, por exemplo, pelo sistema ESG (environment, social and governance), que é mais do que um simples conjunto de indicadores.

Além dos impactos que podem ser causados pelas inovações (como discutimos no módulo inovação e sustentabilidade), a própria operação das empresas existentes (não inovadoras) causam impactos ambientais, sociais e econômicos.

Mesmo que os dirigentes não possuam uma mentalidade voltada à sustentabilidade (por enquanto), gerenciar e comunicar os indicadores de sustentabilidade é um fator de competitividade. Alguns governos e mesmo clientes (principalmente na relação B2B) estão estabelecendo mecanismos de controle desses indicadores para evitar o greenwashing (fazer de conta que é uma empresa sustentável, somente com ações de marketing e relações públicas). Dessa forma, não realizar iniciativas sérias de sustentabilidade pode comprometer os resultados financeiros futuros.

Leia mais sobre o sistema ESG e correlatos no tópico “considerando a sustentabilidade”, que detalha a definição de gestão da inovação.

Comentários 

Portanto, poucos indicadores deveriam ser controlados pelos dirigentes para tomarem ações a tempo de não comprometer receitas futuras.

Nota: colocamos somente alguns indicadores como exemplos. Na definição dos indicadores de uma empresa, a serem controlados pelos dirigentes, ela deve seguir uma sistemática que permita o estabelecimento de indicadores apropriado para a sua realidade.

É uma boa prática associar benefícios de funcionários ao atingimento de certas metas medidas por indicadores de desempenho. Mas existe o risco de se perseguir o ótimo local e dos indicadores serem somente operacionais e por isso não contemplarem iniciativas de inovação. Em outras palavras, o funcionário trabalha orientado pelo indicador sob sua responsabilidade que não é relacionado com a inovação. Então, como a empresa pode ser inovadora se não cria incentivos?

Essa é uma situação típica resultante da falta de mentalidade e cultura de inovação. Como questionamos no capítulo sobre gestão da inovação, 

Será que os indicadores que resultam nos bônus e benefícios de seus dirigentes estão compatíveis com os seus objetivos de inovação?

Lipinski, Jéssica. (2021).  Leading e Lagging Indicator: quais as diferenças e para que servem? CS Academy. Disponível em: https://www.csacademy.com.br/leading-e-lagging-indicator-quais-as-diferencas-e-para-que-servem Acesso em: 10/10/2022

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). A estratégia em ação: balanced scorecard. Gulf Professional Publishing.