Harrington  (2018) dividiu a gestão da mudança para inovação (ICM – innovation change management) e dois tipos:

• project change management (PCM) e
• cultural change management (CCM)

 A PCM abrange a gestão da mudança para a realização de um projeto. Ela tem um impacto menor, porque o escopo é relacionado somente com as pessoas que participam de um projeto. Assim, as pessoas têm menos stress e recuperam-se mais rapidamente durante o período de mudança em comparação com a CCM. No entanto, a PCM contribui para a mudança cultural somente uma parte da organização.

A CCM é mais abrangente, pois objetiva mudar toda a empresa. Portanto, ela é mais demorada, mas sua contribuição é mais significativa para a empresa. O autor recomenda que se inicie com a PCM para ter um caso de sucesso a curto prazo. Depois pode se expandir para toda empresa por meio da CCM.

A cultura de inovação possui características que podem ser divididas em categorias, que serão discutidas na síntese das perspectivas de pessoas e organização do framework da flexM4I. Elas englobam as características das pessoas (algumas já foram listadas no tópico anterior sobre cargos e papéis) e da organização.

Watkins et al. (2021) identificaram sete elementos de uma cultura adaptativa, que contribuem para uma rápida adaptação (agilidade) exigida nas transformações organizacionais, inovação e resiliência organizacional:

• entender e priorizar as necessidades dos clientes ao invés de focar em produtos ou lucro
• priorizar o sucesso de todo o ecossistema de inovação e não somente sua empresa
• tomar decisões baseadas em dados e analytics ao invés de se basear em experiência e julgamento subjetivo
• engajar em colaboração com outras áreas e empresas de forma pró-ativa, assim como trabalhar em times
• valorizar velocidade e não a minimização de riscos
• adotar a mentalidade da experimentação e aprendizado rápido
• líder é um facilitador que deve empoderar e energizar as pessoas

 As características são abstratas, assim como a definição de cultura organizacional que colocamos no início deste tópico. Muitas vezes, quando vemos uma lista de características, vem logo o pensamento: “está bem, mas o que devo fazer na minha empresa para melhorar a cultura de inovação?”.

O status-quo da situação atual estabelece expectativas nas pessoas, que são caracterizadas pelo ambiente familiar, seguro, relativamente estável com um senso de propósito individual. Mudanças podem quebrar esse equilíbrio (Harrington, 2018).  A situação atual traz a sensação de:

• confiança
• competência
• controle da situação
• conforto

Essas sensações criam um estado mental instável perante mudanças. Mesmo que a inovação (e mudança recorrente) esteja ainda na fase de planejamento, a produtividade das pessoas cai, porque elas ficam discutindo como que essa inovação e incertezas irão afetar a situação atual. Se a cultura de inovação não estiver incorporada de verdade em todas as pessoas, a mudança organizacional pode causar:

• baixa estabilidade emocional
• muito stress
• diminuição da produtividade
• ansiedade
• fadiga
• aumento de conflitos 

Se o time do projeto de inovação for composto por jovens orientados pelo propósito e com uma vida de oportunidades pela frente, eles, provavelmente, não terão esses problemas. Mas eles ainda não têm experiência. No caso de novas tecnologias, a experiência e acomodação dos colaboradores mais experientes podem se tornar barreiras à inovação. As demais pessoas da empresa, que possuem experiência, vão boicotar as iniciativas por causa dos motivos listados acima. Se a experiência for um fator de sucesso, tem de ocorrer uma mudança cultural.

Existe um grande número de possíveis ações a serem realizadas para se evitar e minimizar os problemas e, assim, mudar a cultura.

Watkins et al. (2021) propõe as seguintes ações de mudança cultural, que adaptamos como um checklist (não necessariamente elas devem ser realizadas na ordem apresentada):

• reconhecer que a mudança cultural é um trabalho árduo
• mobilizar a liderança para assumir a transformação da cultura
• definir a cultura desejada na forma de valores, princípios e comportamentos de apoio
• criar uma imagem clara do estado futuro desejado.
• lançar uma intensa campanha de comunicação sobre os novos princípios 
• associar à gestão de mudanças, que deve incorporar os mesmos princípios e comportamentos
• incorporar a nova cultura nos processos na definição de metas pessoais em todos os níveis
• integrar com o sistema de incentivos e recompensas. A liderança deve dar atenção e explorar (e experimentar) as diversas  formas de incentivos necessários para reforçar a mudança cultural e comportamental desejada.
• alinhar os processos de gestão de pessoas à cultura desejada. Todos os processos de gestão de pessoas importantes (recrutamento, contratação, avaliação, gestão de desempenho e desenvolvimento de competências) devem ser avaliados cuidadosamente e consistentemente modificados para impulsionar a cultura desejada.
• reconhecer que a responsabilidade pela cultura não pode ser delegada (os executivos seniores, incluindo o CEO,  devem ser a face e a voz da mudança cultural). Se a alta liderança não apoiar de maneira autêntica e genuína a transformação cultural desejada, os esforços de mudança provavelmente fracassarão.
• explicar exaustivamente a necessidade de mudança cultural e os impactos que terão sobre os indivíduos e equipes, pois ansiedade, cinismo e resistência inevitavelmente aumentam quando as pessoas não entendem a necessidade de mudança
• envolver as pessoas, solicitar feedback,  receber e considerar as sugestões. A inclusão mais ampla gera aceitação, se não compromisso total. As pessoas tendem a apoiar ações que elas ajudam a criar. Estabelecer redes de defensores da cultura apaixonados e altamente engajados é o caminho para alcançar todos os funcionários. Essas redes de funcionários são gerentes de linha de frente e trabalhadores que defendem a mudança.
• construir uma ponte entre a situação atual e a cultura futura desejada. Nenhuma organização quer ignorar e não preservar os elementos fundamentais da cultura que a impulsionaram para o sucesso no passado (que mudou). Os pontos fortes duradouros da cultura legada devem ser reconhecidos e integrados na cultura do futuro.
• construir um roadmap de mudança cultural com representação visual do caminho futuro
• reforçar a cultura desejada em todos os canais organizacionais.
• recompensar rapidamente a cultura emergente. Capacitar gerentes e líderes a reconhecer e recompensar imediatamente as pessoas por se mostrarem diferentes é vital
• reconhecer que a mudança cultural é uma maratona e não uma corrida de curta distância.

Mas não cansamos de repetir. Cada caso é um e somente depois de uma avaliação da situação atual (diagnóstico) é que você poderá traçar um caminho para a próxima etapa da sua jornada de inovação de acordo com os seus objetivos,  seu repertório (ou melhor os repertórios das pessoas do seu time), nível de maturidade da sua organização e fatores contextuais.

Os fatores contextuais influenciam como obter a cultura desejada. Como exemplo de fatores citamos: tipo de inovação, setor, tamanho da empresa, estratégia, tecnologia, grau de novidade etc. (ver a lista completa no capítulo “fatores contextuais e tipologias de inovação”).

Incorporar na cultura organizacional o princípio da “desconstrução” do conceito da gestão da inovação e da integração dos princípios e práticas extraídos das abordagens e metodologias de inovação, que  podem ser considerados elementos das capabilidades de sua empresa.

As referências a seguir não são somente desta seção, mas de todo o capítulo de pessoas e organização.

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