Segundo o próprio autor do livro, as principais razões para se adotar esses perfis de profissionais de inovação são:

• Humanização da inovação: Os perfis trazem um “rosto” e uma personalidade para a inovação, incorporando elementos humanos ao processo, o que facilita sua implementação e compreensão pela equipe.
• Cultura de inovação contínua: Ao adotar esses perfis, as empresas podem transformar a inovação em uma prática contínua, construindo uma cultura criativa que persiste ao longo do tempo e permeia diferentes áreas.
• Adaptabilidade e flexibilidade de funções: Os perfis de inovação permitem que as pessoas alterem suas abordagens conforme a necessidade, ampliando sua gama criativa e respondendo com mais precisão aos desafios específicos.
• Impulso para o crescimento pessoal e profissional: Adotar esses perfis pode abrir novas formas de pensar e agir, promovendo desenvolvimento individual e coletivo dentro da empresa.
• Expansão do potencial criativo: Incorporar vários perfis expande a “paleta de cores” criativa de uma equipe, permitindo a exploração de ideias e métodos que fortalecem o impacto da inovação.
• Contribuição única e significativa de cada membro: Os perfis oferecem uma nova linguagem e abordagem que encoraja os membros da equipe a contribuir de maneiras únicas, aumentando o potencial de sucesso e coesão organizacional.
• Integração natural da inovação: Mais do que um processo isolado, esses perfis transformam a inovação em uma prática constante, uma mentalidade que se reflete nas atividades e comportamentos diários.

Uma questão que fica em aberto, após conhecer as razões pelas quais as empresas deveriam considerar esses perfis, é …

… como adotar ou implementar esses perfis na nossa empresa? 

O próximo tópico procura responder a essa questão.

Kelley & Littman (2016) trazem as seguintes recomendações para se implementar os perfis de profissionais de inovação:

• Misturar e equilibrar os perfis para obter melhores resultados, buscando excelência em algumas áreas e fortalecimento em outras. Por exemplo, equipes que possuem uma forte atuação de um Antropólogo (The Anthropologist) no trabalho de campo podem equilibrar suas capacidades sem necessariamente contar com um Designer de Ambientes (The Set Designer). Da mesma forma, os aprendizados contínuos do Experimentador (The Experimenter) com base em tentativas e erros podem compensar a ausência de um Polinizador Cruzado (The Cross-Pollinator) altamente especializado.
• Manter a flexibilidade e adaptabilidade na equipe, adotando perfis como o Polinizador Cruzado (The Cross-Pollinator) e o Experimentador (The Experimenter) para assegurar que a inovação seja um compromisso contínuo e não algo rígido. Esses perfis ajudam a equipe a permanecer ágil e receptiva, trazendo novas perspectivas e experiências para manter a organização atualizada e inovadora, mesmo em ambientes de rápida mudança.
• Envolver todos os setores na prática da inovação, integrando os perfis em várias áreas, e não limitando essa responsabilidade apenas a departamentos específicos, como marketing, RH ou P&D. A inovação deve permear toda a organização. Por exemplo, um Contador de Histórias (The Storyteller) pode estar na área financeira, comunicando os valores da empresa de forma inspiradora, enquanto um Cuidador (The Caregiver) pode atuar no atendimento ao cliente, elevando a experiência do usuário.
• Cultivar resiliência e persistência nos membros da equipe, com perfis como o Superador de Obstáculos (The Hurdler) e o Diretor (The Director) para manter a continuidade e o impulso das iniciativas inovadoras, mesmo diante de desafios. O Superador de Obstáculos é especialista em encontrar soluções para dificuldades aparentemente intransponíveis, enquanto o Diretor garante que a equipe se mantenha focada e comprometida com o longo prazo, evitando que iniciativas sejam abandonadas precocemente.
• Priorizar a mentoria e a liderança para nutrir os perfis, orientando e incentivando a equipe a desenvolver suas capacidades. Um bom mentor pode ajudar a fortalecer o Antropólogo (The Anthropologist) ao promover a empatia e a observação profunda, ou o Colaborador (The Collaborator) ao fomentar uma cultura de cooperação entre equipes internas e externas. A liderança cuidadosa ajuda a cultivar esses perfis e maximizar o potencial de cada membro.
• Integrar os perfis com as funções tradicionais, permitindo que qualquer pessoa, independentemente do cargo, adote um ou mais perfis para expandir suas contribuições na organização. Por exemplo, um Analista de Sistemas pode incorporar o perfil de Polinizador Cruzado (The Cross-Pollinator) para trazer ideias de outras disciplinas ao seu trabalho, ou um colaborador de RH pode adotar o perfil de Designer de Ambientes (The Set Designer) para criar um espaço de trabalho mais inspirador e produtivo.

Ainda fica a questão agora de como identificar ou desenvolver esses diferentes perfis… que o próximo tópico procura responder.

Kelley & Littman (2016) defendem que os perfis são “papéis” flexíveis e não personalidades fixas. Os perfis não devem ser impostos rigidamente, mas cultivados e observados conforme cada pessoa explora seus talentos e desenvolve novas habilidades. Em vez de designar um perfil de maneira fixa, a empresa pode adotar uma abordagem fluida, que permite aos colaboradores se envolverem em múltiplos papéis, incentivando-os a descobrir novas maneiras de contribuir para a inovação.

Algumas práticas possíveis para diagnosticar ou cultivar esses perfis, todas coerentes com a visão dos autores, são:

• Autoavaliação e reflexão: Um ponto de partida pode ser oferecer aos membros da equipe a oportunidade de refletir sobre suas inclinações e interesses. Kelley & Littman (2016) sugerem que qualquer pessoa pode desempenhar esses papéis, então um diagnóstico inicial pode ser feito perguntando diretamente aos colaboradores sobre suas preferências e comportamentos. Por exemplo, alguém que naturalmente observa clientes e se interessa por entender suas necessidades pode estar inclinado ao perfil de Antropólogo.
• Observação dos comportamentos: Líderes e gestores podem observar como os membros da equipe atuam em projetos e tarefas, identificando traços que correspondem aos perfis. Se alguém frequentemente propõe ideias vindas de outros setores, pode ter tendências de Polinizador Cruzado, enquanto quem frequentemente assume a liderança em projetos, se aproxima do perfil de Diretor. Essa abordagem demanda uma observação contínua e sensível, respeitando as características de cada colaborador.
• Desenvolvimento e estímulo interno: Como Kelley & Littman (2016) indicam que os perfis são papéis, uma opção é desenvolver essas habilidades de maneira intencional. Empresas podem criar programas de capacitação que incentivem colaboradores a expandir suas habilidades em diferentes perfis. Um analista, por exemplo, pode ser treinado para adotar uma postura de Experimentador, aprendendo sobre prototipagem rápida e experimentação para aprimorar suas soluções.
• Rotatividade de papéis: Oferecer a chance de transitar entre perfis dentro da empresa é uma maneira prática de fomentar o desenvolvimento de habilidades. Projetos e tarefas podem ser designados de forma a dar aos colaboradores a oportunidade de experimentar diferentes papéis. Por exemplo, um designer pode atuar como Contador de Histórias ao comunicar o impacto de um projeto, ou um colaborador do atendimento pode experimentar o perfil de Arquiteto de Experiências ao desenhar interações mais memoráveis com o cliente.
• Contratação direcionada: Para complementar a equipe existente, a empresa pode contratar colaboradores com inclinações claras para certos perfis. O processo de recrutamento pode incluir perguntas situacionais e testes de comportamento que ajudem a identificar potenciais Antropólogos, Experimentadores ou Cuidadores. Essa prática pode ser útil para perfis onde a empresa reconhece lacunas significativas.
• Mentoria e acompanhamento: Kelley & Littman (2016) destacam a importância de um mentor ou coach para estimular os perfis. Um mentor pode ajudar os colaboradores a explorar e expandir suas capacidades em diferentes papéis, oferecendo feedback e apoio enquanto eles experimentam esses novos perfis.

Queremos enfatizar algumas características dos perfis, que devem ser consideradas como recomendações adicionais àquelas apresentadas no tópico anterior: 

• Os perfis são papéis flexíveis e não características intrínsecas de uma pessoa
• Qualquer pessoa pode adotar esses papéis, dependendo da situação e do desenvolvimento de habilidades específicas.
• É importante ter a  flexibilidade e a possibilidade de transitar entre papéis
• Considere em conseguir um mentor para ajudar a desenvolver esses perfis na equipe.

Embora os perfis não estejam associados a papéis de liderança, alguns deles contêm qualidades essenciais para líderes que buscam fomentar uma cultura de inovação:

• Diretor (The Director): Este perfil é o mais claramente ligado à liderança, pois envolve coordenar pessoas e recursos, e motivar a equipe em direção aos objetivos da inovação.
• Colaborador (The Collaborator): Esse perfil também reflete qualidades de liderança, pois envolve a criação de sinergias entre membros de diferentes áreas e a promoção de uma colaboração eficaz, essencial para o trabalho em equipe.
• Cuidador (The Caregiver): Embora voltado ao atendimento às necessidades dos clientes, o cuidador também se preocupa com o bem-estar e satisfação das pessoas envolvidas. Líderes que adotam esse perfil tendem a criar ambientes de suporte e empatia, fundamentais para equipes produtivas e motivadas.
• Contador de Histórias (The Storyteller): Embora não seja um papel exclusivamente de liderança, o contador de histórias possui a habilidade de inspirar e engajar a equipe e os stakeholders externos por meio de narrativas, o que pode ser valioso para reforçar a visão e os valores organizacionais.

Bons líderes podem  ter um papel importante na identificação dos perfis ou papéis que cada membro da equipe possui ou pode desenvolver. Isso ajuda a potencializar a inovação ao alocar as pessoas em papéis que estão mais alinhados com suas habilidades naturais ou interesses, o que maximiza o impacto de suas contribuições.

Líderes que identificam e incentivam o desenvolvimento desses perfis de inovação ajudam a criar um ambiente onde os colaboradores se sentem reconhecidos e valorizados por suas habilidades únicas. Esse processo de identificação pode ser feito por meio de observação, feedback direto, e promovendo oportunidades para que os colaboradores explorem diferentes papéis, como citamos no tópico “Como identificar e desenvolver esses papéis”.

Seguem exemplos desta prática dos líderes dentre as que listamos anteriormente:

• Observação dos comportamentos e interesses: Líderes atentos podem observar quem é mais inclinado a buscar insights com os clientes (Antropólogo), quem tende a experimentar novas soluções (Experimentador), ou quem naturalmente fomenta a colaboração (Colaborador).
• Feedback e conversas diretas: Ao conversar com os colaboradores sobre suas inclinações e interesses, os líderes podem obter insights valiosos sobre quais papéis de inovação são mais adequados para cada um. Esse diálogo ajuda tanto a identificar as preferências das pessoas quanto a dar direcionamentos de desenvolvimento, caso elas queiram explorar novos papéis.
• Rotações de funções e tarefas: Oferecer oportunidades para que as pessoas explorem diferentes papéis em projetos variados também permite que tanto o líder quanto o colaborador entendam melhor suas habilidades. Projetos de curta duração, por exemplo, podem ajudar a identificar um potencial Contador de Histórias ou Arquiteto de Experiências que, em um papel fixo, talvez não tivesse a chance de desenvolver essas habilidades.

Assim, um bom líder pode facilitar esse processo de descoberta e alinhamento entre os perfis de inovação e as competências da equipe. Essa abordagem também promove uma cultura de desenvolvimento contínuo, onde os colaboradores podem expandir suas habilidades e experimentar novas maneiras de contribuir para a inovação.

Conforme discutido na seção “Estilos de liderança e clima organizacional”, o estilo de liderança mais adequado para promover a inovação em uma organização é influenciado por múltiplos fatores, incluindo o clima organizacional e a composição de perfis profissionais na equipe. Assim como não há uma única maneira de liderar, não há uma configuração única para fomentar uma cultura de inovação. A liderança e os perfis de inovação descritos por Kelley & Littman (2016) formam uma relação dinâmica que se adapta às necessidades e objetivos da organização.

Em uma organização voltada para inovação, a integração dos perfis descritos por Kelley & Littman (2016) com um estilo de liderança adequado cria um ambiente em que a inovação pode prosperar de maneira sustentável. Bons líderes têm um papel central não apenas em adotar os perfis que se alinham com suas funções, mas também em facilitar o desenvolvimento desses papéis na equipe, permitindo que os colaboradores experimentem diferentes papéis e contribuam de acordo com suas aptidões e interesses.

Um líder com um estilo “Líder” (alto em delegação e baixo em aversão ao risco) pode prosperar em um clima de desenvolvimento, onde há baixa tensão e alta prontidão para mudanças, ideal para a inovação.

Já um líder com um estilo “Produtor” (também alto em delegação, mas com alta aversão ao risco) pode se alinhar a um clima racional orientado a resultados, onde a inovação é buscada de forma estruturada e orientada a metas. Esses estilos impactam diretamente como os perfis de inovação podem ser ativados e integrados na equipe.

Uma organização que possui um clima organizacional “de grupo”, caracterizado por baixa tensão e baixa prontidão para mudanças, pode beneficiar-se do estilo de liderança de um “Gerente”, que proporciona estabilidade e previsibilidade. No entanto, para impulsionar a inovação nesse contexto, é possível que o líder precise incentivar gradualmente a presença de perfis como Experimentador ou Polinizador cruzado, que introduzem novas ideias e promovem experimentação controlada, preparando o terreno para uma cultura mais aberta a mudanças.

O estilo de liderança ideal não só deve ser ajustado ao clima organizacional, mas também deve permitir a identificação e o desenvolvimento dos perfis de inovação dentro da equipe. Líderes eficazes combinam práticas de observação, feedback e rotatividade de funções para descobrir quais perfis estão presentes e quais precisam ser desenvolvidos, promovendo um ambiente onde a inovação é possível e sustentável.

A combinação de um estilo de liderança, um clima organizacional apropriado e uma equipe com perfis de inovação complementares constitui uma abordagem integrada ao design organizacional. A flexibilidade em liderar e a adaptação contínua às necessidades da equipe são essenciais para que a organização mantenha uma cultura inovadora em longo prazo, evidenciando que a inovação é um processo coletivo que transcende qualquer perfil ou estilo de liderança individual.

O autor estudou o livro que serve de referência para a edição desta seção. Em seguida ele montou um sumário com os tópicos a serem abordados. Trechos do livro foram alimentados no chatGPT. Foram criados alguns prompts solicitando que somente o conteúdo dos trechos copiados fossem considerados.

Então, em um processo interativo entre o autor e o chatGPT foram sendo criados os conteúdos dos tópicos, que também foram cruzados com a outra seção sobre “estilos de liderança e clima organizacional”, que é baseado em outras referências bibliográficas e da web.

Após mais de 15 iterações chegamos a uma versão, que foi revisada pelo autor desta seção.

Kelley, Tom & Littman, Jonathan. (2016). The ten faces of innovation: Strategies for heightening creativity. Profile Books.