Diferenciação entre tipos, arquétipos e padrões de modelos de negócio

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Autoria: Henrique Rozenfeld (roz@usp.br)

O uso desses termos é realizado de uma maneira mais formal na academia, e na prática há uma grande confusão, mesmo porque autores acadêmicos também não possuem consenso, principalmente se forem consideradas publicações mais antigas. A utilização desses termos traz muitas ambiguidades. Esta seção procura esclarecer as similaridades e diferenças entre esses termos.

Conteúdo desta página

1 Introdução
2 Arquétipo de Modelo de Negócio
- 2.1 Exemplos de arquétipos de modelos de negócio
- 2.2 Arquétipos versus tipos de modelos de negócio
3 Padrões (patterns) de modelo de negócio
4 Para simplificar
5 Referências

Introdução

Na flexM4i procuramos sempre utilizar fontes referenciadas de qualidade para trazer os conceitos relacionados com inovação. No entanto, não existe uma comparação formal entre esses termos que consideramos satisfatória. Por isso, realizamos este ensaio para trazer uma luz a essas questões.

As definições iniciais que colocamos a seguir apresentam uma síntese de diversas definições, que se encontram no glossário.

Veja no glossário as definições de:

arquétipos de modelo de negócio (business model archetypes)
padrões de modelos de negócio (business model patterns)

Mas alertamos, essas definições são baseadas em referências bibliográficas e, assim, não são de fácil compreensão. São apropriadas para os leitores do nível de detalhamento avançado, e para mostrar que estamos embasados na literatura.

Arquétipo de Modelo de Negócio

O termo arquétipo de modelo de negócio (“business model archetype”) pode ser considerado uma categoria de alto nível de um modelo de negócios, que traz uma representação genérica de modelos recorrentes de como empresas geram valor, organizam seus recursos e entregam produtos ou serviços aos clientes.

Os arquétipos compartilham características e estruturas fundamentais semelhantes. Portanto, eles representam categorias gerais de modelos.

Eles são frequentemente usados para:

categorizar ou descrever diferentes tipos de empresas;
ajudar a compreender melhor como essas empresas operam;
analisar e comparar diferentes empresas;
orientar empreendedores na escolha de um modelo de negócio que melhor se adapte aos seus objetivos e recursos;
(mas principalmente) servir de referência ou ponto de partida para o design de um (novo) modelo de negócio (como consequência da escolha do item anterior), pois podem oferecer insights sobre como estruturar um novo modelo de negócios.

Então, os arquétipos podem servir de guias e trazer inspirações para se criar (design) modelos de negócio específicos. Esse novo modelo de negócio pode evoluir ao longo do tempo à medida que se adapta ao mercado e às mudanças contextuais, como tecnologia e outras dimensões do PESTEL e mesmo internas. Nessa evolução podemos utilizar uma nova combinação de arquétipos que vão sendo sistematizados.

No entanto, cada vez mais estão sendo utilizados padrões (patterns) de modelos de negócio para o design de um novo modelo, como mostramos adiante, e os arquétipos são aplicados para categorizar, descrever, compreender, analisar e comparar diferentes empresas.

Exemplos de arquétipos de modelos de negócio

Alguns exemplos de arquétipos de modelos de negócio incluem:

Modelo de negócios de assinatura: Empresas que oferecem produtos ou serviços por meio de assinaturas periódicas, como streaming de vídeo, academias, revistas, etc.

Modelo de negócios de e-commerce: Empresas que vendem produtos online, muitas vezes com um catálogo extenso e variedade de opções.

Modelo de negócios de plataforma: Empresas que criam ecossistemas ou mercados que conectam compradores e vendedores / prestadores de serviço, como Uber, Airbnb e Amazon.

Modelo de negócios freemium: Oferecem serviços básicos gratuitos, mas cobram por funcionalidades premium, comuns em aplicativos e serviços online.

Modelo de negócios de franquia: Empresas que permitem que indivíduos possuam e operem unidades semelhantes do negócio em diferentes locais.

Modelo de negócios de fabricação: Empresas que produzem produtos físicos, como automóveis, eletrônicos, roupas, etc.

Modelo de negócios de consultoria: Empresas que oferecem serviços de consultoria e aconselhamento a outras empresas ou indivíduos.

Dica prática
Um arquétipo de modelo de negócio pode conter: o título do modelo, uma descrição detalhada e exemplos de empresas que adotam o modelo. Não é comum ter uma representação do modelo em um framework (como o Canvas)

Arquétipos versus tipos de modelos de negócio

Um arquétipo de modelo de negócio, como mostramos no tópico anterior, pode ser considerado uma categoria de alto nível de um modelo de negócios, que traz uma representação genérica de modelos recorrentes. Veja, no tópico anterior, possíveis aplicações de um arquétipo.

Um tipo de modelo de negócio pode ser considerado uma categoria, dentro de um sistema de classificação (ou taxonomia), que define uma classe (categoria), a qual o modelo pertence.

Um tipo pode representar uma descrição mais detalhadas ou específica de um modelo de um arquétipo, que mostra como uma empresa opera.

Por exemplo, dentro do arquétipo de “modelo de negócios de plataforma,” pode haver diferentes tipos, como “plataforma de compartilhamento de carros,” “plataforma de reservas de hospedagem,” etc.

Essa diferenciação é sutil e subjetiva. Tipos e arquétipos, em geral, estão associados. Um tipo, normalmente está associado a uma tipologia (taxonomia), que utiliza critérios para classificar os modelos

No entanto …
… “business model archetype” e “business model type” são termos frequentemente usados de forma intercambiável; a diferença entre esses termos é mínima, e ambos se referem a categorias ou tipos gerais de modelos de negócios.

Por exemplo, o artigo clássico de definição de arquétipos / tipos de PSS, é intitulado “Eight types of product-service system: Eight ways to sustainability? Experiences from suspronet (Tukker, 2004). A seção principal do artigo que apresenta os 8 modelos de negócio é intitulada “Product-service systems: eight archetypical models”.

O que podemos abstrair deste exemplo? Que são tipos, para classificar os sistemas PSS, mas que também são arquétipos para serem usados como referência na definição de um novo modelo de negócio. Lembrando que o próprio PSS é um tipo de modelo de negócio, ou seja, podem existir diversos níveis de abstração.

Veja que título da figura do artigo que apresenta os tipos, que replicamos a seguir, mostra que esses arquétipos / tipos categorizam o PSS. Podemos dizer, que as categorias A, B e C da figura são arquétipos e abaixo deles, em um nível maior de detalhamento estão os tipos. Mas é comum dizer que existem 3 tipos de PSS:

orientado ao produto
orientado ao uso
orientado ao resultado

Figura 952: categorias principais e sub categorias de PSS
Fonte: Tukker (2004)

Leia mais:
No tópico “Tipos de PSS” da seção sobre PSS, essa figura está traduzida para o português e é complementada pela explicação de cada categoria (tipo) com exemplos ilustrativos.

Em essência, as diferenças entre “business model archetype” e “business model type” podem ser uma questão de terminologia ou preferência pessoal. Ambos os termos se referem a categorias que ajudam a entender e classificar os modelos de negócios, e a escolha entre eles geralmente depende:

do contexto e da profundidade de detalhes que você deseja comunicar
do seu objetivo. Um tipo não traz muita informação adicional e pode não servir de inspiração para o design de um novo modelo

Dica prática
Como um tipo contém somente o título e exemplos de casos reais, para os objetivos de categorizar e descrever um modelo de negócio, você pode usar os termos tipo ou arquétipo indiferentemente (tipo é mais comum na prática e arquétipo mais comum na academia). Para comunicar conceitos de alto nível sobre modelos de negócios, não há uma diferença significativa entre os termos. Mas para servir de referência para o design de um novo modelo, é mais indicado utilizar arquétipos com descrições mais detalhadas de como o negócio opera. Na verdade, é melhor utilizar padrões de modelo de negócio (próximo tópico).

Padrões (patterns) de modelo de negócio

Um padrão de modelo de negócio (“business model pattern”) é um conceito mais detalhado e específico que um arquétipo, pois descreve um conjunto de práticas ou estratégias de negócios que são (ou foram) usadas com sucesso por várias empresas em um contexto particular, ou seja, em um negócio específico.

Eles oferecem insights e referências a práticas comprovadas que outras empresas podem usar como base para a inovação de modelos de negócio (BMI).

Os padrões podem ser considerados como soluções comprovadas para desafios comuns em um determinado setor ou mercado.

Tanto o termo “pattern” em inglês, como o termo “standard”, são traduzidos em português para padrão.

Na verdade, a melhor tradução para pattern, no contexto tratado nesta seção seria, modelo, ou seja, uma referência a ser seguida. Porém, a construção literal do termo ficaria modelos de modelos de negócio, o que não soa bem.

Por este motivo, utilizamos o termo em inglês entre parênteses, pois padrão em português é um termo polissêmico e pode resultar em ambiguidades.

Padrões (patterns) podem conter somente alguns componentes do framework de modelo de negócio

Um detalhe importante dos padrões (patterns) de modelo de negócio é que ele não necessariamente representa todos os elementos de um modelo de negócio. Veja na próxima figura, os possíveis componentes de um modelo de negócio de acordo com o framework do Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010).

Figura 956: framework do modelo de negócio Canvas
Adaptado de: Osterwalder & Pigneur (2010)

Mostramos a seguir algumas definições acadêmicas sobre padrão (pattern) de modelo de negócio, extraídas do nosso glossário para exemplificar a questão de um padrão (pattern) representar alguns componentes do modelo de negócio.

“Exemplos previsíveis e sistemáticos de combinações entre os componentes do modelo de negócio” (Gassmann et al., 2014).
“Descrição de características gerais de um modelo de negócio que pode ser repetida, com similaridades nos princípios de design, nos componentes do modelo de negócio e nos seus arranjos” (Lüdeke-Freund et al., 2018).

Um design de um novo modelo de negócio pode (ou deve?) utilizar uma combinação de padrões (patterns) que mais se adequa aos objetivos e fatores contextuais da empresa.

Padrões (patterns) de Osterwalder et al. (2020)

Em 2020 Osterwalder (mesmo autor do livro sobre o design de modelos de negócio Canvas) e mais três autores publicaram o livro “The Invincible Company”, no qual eles definem padrão (pattern) de modelo de negócio, como sendo uma “configuração recorrente de diferentes componentes do modelo de negócio” (Osterwalder et al., 2020).

Este livro estruturou os padrões em dois grupos:

padrões de exploration (explorar o novo), que eles denominaram de “biblioteca de padrões de invenção”
padrões de exploitation (explorar o conhecido), que eles denominaram de “biblioteca de padrões de mudança”

Leia mais sobre a diferença entre exploration e exploitation na seção sobre ambidestria organizacional.

Dentro de cada grupo, o livro subdivide os padrões de acordo com uma combinação dos componentes do framework Canvas.

O grupo de padrões de exploration é subdividido conforme a próxima figura ilustra. Esses três subgrupos englobam 9 categorias que estruturam 27 padrões (patterns) de modelo de negócio. Há vários exemplos para cada padrão (pattern).

Figura 960: subgrupo “exploration” de padrões (patterns) de modelo de negócio
Fonte: adaptado de Osterwalder et al. (2020)

O grupo de padrões de exploitation é subdividido conforme a próxima figura ilustra. Esses quatro subgrupos estruturam 12 padrões (patterns) de modelo de negócio. Há vários exemplos para cada padrão (pattern).

Figura 961: subgrupo “exploitation ” de padrões (patterns) de modelo de negócio
Fonte: adaptado de Osterwalder et al. (2020)

Exemplo de padrão (pattern) da categoria “criador de gravidade” (gravity creator) da subdivisão “padrões de disrupção no frontstage” do grupo de padrões de exploration (da “biblioteca de padrões de invenção”)

A categoria “criador de gravidade” (gravity creator) tem o objetivo de “prender” os clientes, ao criar dificuldades para que eles saiam da oferta da empresa e mudem de fornecedor. Isso porque, depois que o cliente estiver “amarrado” com o seu produto, é muito custoso mudar de fornecedor. Assim, o cliente deve ter relacionamentos de longo prazo com o fornecedor (Osterwalder et al., 2020, página 156).

A próxima figura ilustra o caso do Microsoft Windows, que adotou / segue esse padrão (pattern) de modelo de negócio.

Figura 962: exemplo do caso do Microsoft Windows, como um padrão (pattern) de modelo de negócio denominado “criador de gravidade”
Fonte: Osterwalder et al. (2020), página 158).
Os números na figura trazem descrições detalhadas deste padrão (pattern). Consulte a publicação original para ler a descrição completa.

Recomendamos a leitura do livro de Osterwalder et al. (2020), que traz muitos exemplos de padrões (patterns) de modelo de negócio.

Padrões (patterns) de Osterwalder & Pigneur (2010)

Osterwalder & Pigneur (2010), no famoso livro de “design de modelo de negócio (Canvas)”, definiram como padrões: “Modelos de negócio com características e arranjos similares entre seus componentes, que possuam comportamentos similares”. Essa definição é ambígua, pois características e arranjos similares podem remeter para “todas” as características do modelo de negócio, que é um arquétipo. Lógico que depende do nível de detalhamento da descrição do modelo. Mas também pode significar que somente alguns componentes do modelo de negócio determinam essas características e arranjos.

Na seção do livro que apresenta os padrões, eles citam uma frase do arquiteto Christopher Alexander, que diz

“Padrão, na arquitetura é a ideia de capturar ideias do design arquitetônico como descrições arquetípicas e reutilizáveis”, ou seja, partes / componentes de um modelo de negócio.

Eles apresentaram os seguintes padrões (patterns) no livro:

Modelos de negócio desagregado (telefonia celular com custo elevado e combinação de gestão da infraestrutura, inovação de produto e relacionamento com o cliente)
A cauda longa (não visa apenas os clientes mais lucrativos, mas os menos lucrativos e de nicho, que quando agregados são lucrativos, como no caso da indústria editorial)
Plataformas multilaterais (adição de novas propostas de valor para outros mercados e múltiplos atores, como no caso Google e Apple)
Grátis como modelo de negócio (Freemium e Isca & Anzol, começa com ofertas gratuitas ou muito baratas e depois há a oferta paga de produtos / serviços pagos; ou receitas recorrentes de venda de consumíveis, como no caso da Gillette)
Modelos de negócio abertos (open innovation – de fora para dentro e de dentro para fora – para agregar mais parceiros do ecossistema, como no caso de muitas empresas hoje em dia)

Uma análise desses padrões (patterns) mostra que as descrições são detalhadas com alguns exemplos, o que corresponde às características de um padrão (pattern) de modelo de negócio, mesmo que na época da sua publicação, os autores não enfatizam de forma explícita que somente alguns componentes do modelo de negócio serviriam de inspiração para o design de um novo modelo.

Padrões (patterns) de Gassmann et al. (2014)

Gassmann et al. (2014) apresentaram no seu livro intitulado, The business model navigator, 55 modelos que seriam “responsáveis por 90% das empresas de maior sucesso no mundo”. Eles utilizam um framework definido pelos autores, dividido em 4 dimensões:

o que?
por que?
como?
quem?

A descrição desses padrões no livro foca em em algumas dessas dimensões dependendo do padrão.

Padrões (patterns) versus arquétipos

Um arquétipo é uma descrição de alto nível das características de um modelo de negócio.

Se compararmos as definições de arquétipos e padrões (patterns) de modelos de negócio, podemos concluir que os padrões (patterns) podem representar detalhes dos arquétipos com exemplos descritos em maior profundidade.

Alguns autores no passado, quando o conceito de padrões (patterns) não era tão difundido, denominavam as suas propostas de padrões de arquétipos.

Dica prática
Padrões (patterns) de modelo de negócio são artefatos mais úteis para o design de novos modelos de negócio.
Veja os exemplos de padrões de modelos de negócio apresentados.

Padrões (patterns) versus opções de design

Um artefato utilizado no contexto da inovação de modelo de negócio (BMI – business model innovation) são as opções de design (design options).

As opções de design:

referem-se às diferentes escolhas e alternativas disponíveis ao criar ou inovar um modelo de negócios. Elas representam as decisões que uma empresa pode tomar para estruturar e moldar seu modelo de negócios de maneira única e adaptada às suas necessidades.
podem incluir aspectos de como uma empresa gera receita, como se relaciona com os clientes, como entrega valor, quais parcerias estabelece, como gerencia recursos, etc.
são as escolhas específicas que uma empresa faz ao desenvolver seu modelo de negócios. Elas representam as decisões estratégicas e táticas que afetam a estrutura, operações e estratégias de geração de valor da empresa.
podem ser personalizadas de acordo com as necessidades e objetivos da empresa, permitindo a criação de um modelo de negócios único e adaptado.

Na descrição dos padrões (patterns), as opções de design podem entrar em um nível mais detalhado das características de algumas dimensões / componentes de um modelo de negócio.

Na inovação de modelos de negócio (BMI), as empresas podem considerar:

tanto os padrões (patterns) de modelo de negócio para se inspirar em abordagens de sucesso
quanto as opções de design de um componente para personalizar e adaptar seus modelos de negócios conforme os requisitos de um projeto de inovação de modelo de negócio.

Exemplos opções de design

Lüdeke-Freund et al. (2019) propuseram uma matriz morfológica com opções de design para a inovação de modelos de negócio circulares, que está na próxima figura de forma ilegível, por causa do seu tamanho. Mas colocamos aqui como uma ilustração de uma matriz morfológica aplicada neste contexto e vamos explicar parte dela a seguir.

Figura 953: matriz morfológica de opções de design de modelos de negócio circulares (clique na figura para aumentá-lá)
Fonte: Lüdeke-Freund et al. (2019)

As duas colunas da esquerda descrevem as dimensões dos modelos de negócio analisados, que estão ilustradas na tabela a seguir.

Tabela 954: dimensões de modelos de negócio utilizadas na análise de modelos
Adaptado de: Lüdeke-Freund et al. (2019)

As opções de design para serviços descritas na linha correspondente da matriz morfológica apresentada são: facilitação da colaboração; gestão do retorno de produtos / materiais; educação dos clientes; processamento e manipulação de resíduos; funções baseadas em produto-serviço; manutenção, reparo, controle, funções baseadas em resultados; atualização do produto; serviços auxiliares.

Consulte a publicação original para entender os detalhes da matriz. Essa publicação oferece um material complementar com os modelos de negócio que foram estudados, assim como as opções de design

Para simplificar

Na vida prática, utilize

tipo de modelo de negócio ao invés de arquétipo toda vez que estiver tratando dos objetivos de categorizar, descrever, compreender modelos de negócio;
padrões (patterns) de modelo de negócio para se inspirar e até configurar (design) um novo modelo de negócio;
opções de design para inovar e combinar alternativas de um componente do modelo de negócio, se as opções estiverem disponíveis (nem sempre estão).

Ou seja, observe que não recomendamos o uso do termo “arquétipo de modelo de negócio” na vida prática.

Referências

Gassmann, O., Frankenberger, K. And M. Csik. (2014). The business model navigator: 55 models that will revolutionize your business. Harlow: Pearson Education Limited.

Lüdeke-Freund, F. et al. (2018). The sustainable business model pattern taxonomy—45 patterns to support sustainability-oriented business model innovation. Sustainable Production and Consumption 15, 145–162.

Lüdeke-Freund, F., Gold, S., & Bocken, N. M. P. (2019). A Review and Typology of Circular Economy Business Model Patterns. Journal of Industrial Ecology, 23(1), 36–61. https://doi.org/10.1111/jiec.12763

Osterwalder, A.; Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers; John Wiley and Sons: Hoboken, NJ, USA.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., & Etiemble, F. (2020). The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World’s Best Business Models (Vol. 4). John Wiley & Sons.

Pieroni, M. P. P., McAloone, T. C., & Pigosso, D. C. A. (2019). Configuring new business models for circular economy through product-service systems. Sustainability (Switzerland), 11(13). https://doi.org/10.3390/su11133727

Pieroni, Marina; McAloone, Tim C.; Pigosso, Daniela Cristina Antelmi (2020). A03_Circular Economy Business Model Pattern Cards. Technical University of Denmark. Figure. https://doi.org/10.11583/DTU.12006444.v2

Tukker, A., 2004. Eight types of product-service system: eight ways to sustainability? Experience from SusProNet. Bus. Strategy Environ. 13, 246-260.