• Quando alguns membros do grupo são muito mais extrovertidos do que outros.
• Quando alguns membros do grupo pensam melhor em silêncio.
• Quando há preocupação com a não participação de alguns membros.
• Quando o grupo não gera facilmente uma grande quantidade de ideias.
• Quando todos ou alguns membros do grupo são novos na equipe.
• Quando a questão é controversa ou há conflito acalorado.
• Quando pessoas de diferentes níveis hierárquicos estão na reunião e podem inibir a participação de pessoas da equipe que poderia contribuir muito (depende da cultura da empresa)
• Quando alguns stakeholders gostariam que a reunião de brainstorming tivesse alguns resultados “quantitativos” (por exemplo, por meio de notas que os participantes deram para alguma ideia ou quantas pessoas geraram a mesma ideia), que traga uma “noção” sobre a importância de uma ideia.

As atividades descritas a seguir foram retiradas da Wikipédia, com pequenos ajustes na formulação. Segundo nosso julgamento, é a melhor síntese das publicações avaliadas. Não consideramos os tempos propostos para cada atividade. Substituímos o papel de coordenador por facilitador.

1. Introdução e explicação: O facilitador recebe os participantes e explica a proposta do encontro.
2. Geração silenciosa de ideias: O facilitador entrega a cada participante uma folha de papel com a questão a ser abordada, e pede para anotarem suas respectivas soluções sobre a questão. Durante esse período, o facilitador pede aos participantes para não consultarem ou discutirem as suas ideias com os outros.
3. Compartilhamento de ideias: O facilitador convida os participantes a compartilhar suas respectivas ideias. Ele registra cada ideia em um quadro usando palavras ditas pelo participante. Esse processo continua até que todas as ideias tenham sido apresentadas, além disso não há debate sobre os itens nesta fase. Esse processo garante que todos tenham uma oportunidade de fazer uma contribuição igual e fornece um registro escrito das ideias.
4. Discussão em grupo: Os participantes são convidados a apresentar suas ideias de forma verbal e a buscar maiores detalhes sobre qualquer uma das ideias que os colegas produziram e que podem não estar claras para eles. A tarefa do facilitador é garantir que cada pessoa tenha permissão para contribuir e que a discussão de todas as ideias seja completa, sem gastar muito tempo em uma única ideia. É importante assegurar que o processo seja tão neutro quanto possível, evitando julgamentos e críticas. O grupo pode sugerir novos itens para discussão e combinar itens em categorias, mas em contrapartida nenhuma ideia deve ser eliminada.
5. Votação e Priorização: Essa etapa envolve a priorização anônima das ideias/soluções em relação ao problema original em questão (como no método Delphi). Os participantes enumeram, em grau de importância (geralmente de 1-5), cada ideia. A intenção do voto anônimo e quantificado é impedir a pressão do ambiente.
6. Discussão da votação: Discutem-se brevemente os resultados, aqui é a última oportunidade para esclarecer as sugestões expressas no quadro e para apresentar razões de concordância e de discordância, isto para garantir que a diferença de votações seja um resultado de várias opiniões e não de falta de esclarecimento dos itens em discussão.
7. Última votação: Vota-se, de novo, de maneira idêntica à anterior. Obtém-se a lista final dos itens selecionados, devidamente classificados por ordem de prioridades. Encerra-se a sessão.

• questões culturais e comportamentais: o sucesso da aplicação desta técnica depende que os membros do grupo possuam um grau razoável de entendimento entre eles; que eles saibam ouvir com empatia e julgamento sem interromper os outros; aceitação de ideias fora da caixa sem críticas; e um comprometimento em encontrar um consenso
• facilitador: é um outro fator de sucesso da aplicação desta técnica. O facilitador deve ter a habilidade de conduzir as discussões sobre as ideias geradas individualmente. Se não existir ninguém na empresa com essa característica, deve-se contratar um profissional, que deve antes ser muito bem informado sobre o problema a ser resolvidos
• esta técnica não deve ser utilizada em decisões de rotina nas reuniões e nem para negociações
• é uma técnica para criar e julgar decisões em grupo, principalmente quando não existe conhecimento suficiente sobre o assunto ou consenso
• deve ser usada para aumentar a criatividade em grupo e a participação de todos os membros na busca de soluções para problemas
• sua aplicação desenvolve e expande a participação dos membros do grupo sobre questões críticas dentro do espaço problema
• utilizada também para priorizar propostas de soluções em grupo considerando diferentes pontos de vista
• é uma técnica integrativa apropriada para sintetizar julgamentos quando existem pessoas com conhecimentos diferentes, assim como uma diversidade de opiniões sobre um problema ou um desafio
• pode ser aplicada tanto para entender melhor um problema (na exploração de insights), como na busca por soluções. Nesses casos, existe a possibilidade de se trabalhar com dois grupos distintos
• Atenção !: explicar o objetivo da técnica, antes de uma sessão de aplicação, para que aumente o nível de satisfação dos membros do grupo
• Cuidado: não force gerar um consenso, se os membros do grupo não valorizarem a unanimidade ou se realmente não surgir um consenso (Gresham, 1986). Nesses casos, fique com as alternativas para serem avaliadas em atividades posteriores, como a de criar um MVP para testar hipóteses.
• membros do grupo, cuja atuação profissional está mais relacionada com a gestão de pessoas, tendem a não ficar muito satisfeitos com essa técnica (Gresham, 1986).

membros do grupo, cuja atuação profissional está mais relacionada com áreas tecnológicas, tendem a ficar muito satisfeitos com essa técnica e a geração de consenso (Gresham, 1986).

• esta técnica é semelhante ao brainstorming e método Delphi
• combina as vantagens do método Delphi (todos expressam suas opiniões sem pressão) com a interação face a face de reuniões em grupo (possibilidade de comunicação verbal e não verbal para se entender as razões das decisões propostas por outros membros do grupo)
• elimina algumas desvantagens da aplicação “pura” do método Delphi, na qual os participantes não realizam discussões sobre suas ideias, pontos de vista, votos e ponderações 
• há relatos que a aplicação desta técnica gera mais ideias do que brainstorming

No livro de McDonald et al., 2009, você pode encontrar alguns exemplos de aplicação desta técnica, além de uma síntese sobre as publicações dos autores da técnica

A Wikipédia em português apresenta um resumo sobre esta técnica. Foi dela que retiramos as atividades de aplicação. Ela apresenta ainda outros tópicos, que são superficiais, se comparados com a discussão apresentada por McDonald et al., 2009 e mesmo a ISO/IEC  31010:2019 (que utiliza como referência o livro de McDonald et al., 2009 ).

Gresham (1986) realizou no seu doutorado uma análise quantitativa da satisfação dos usuários com relação ao uso desta técnica. As principais conclusões estão citadas no tópico “premissas, dicas e cuidados”. Recomendamos a leitura desta tese somente para os leitores da trilha avançada. Acesse a tese pelo link da referência.

Apesar de ser uma técnica antiga, deve-se avaliar se não é bom aplicá-la no lugar do método tradicional de brainstorming, desde que os pontos listados em “premissas, dicas e cuidados” sejam considerados.

Gresham, Jon Neal  (1986). “Expressed Satisfaction with the Nominal Group Technique Among Change Agents”. PhD thesis, Texas A&M University,

ISO/IEC  31010:2019, Risk management – Risk assessment techniques. International Electrotechnical Commission (IEC) & International Organization for Standardization (ISO).

McDonald, D., Bammer, G., & Deane, P. (2009). Research integration using dialogue methods (p. 165). ANU Press.