• Esse instrumento é voltado para avaliação da percepção das pessoas sobre elementos da cultura de inovação no ambiente organizacional;
• Pode ser aplicado em pequenas, médias ou grandes organizações, em diferentes times ou áreas de empresas;
• Independe do estágio de maturidade e setor empresarial;
• Sua aplicação contribui desde o começo de iniciativas de inovação até a revisão e manutenção de suas diversas etapas;
• Este instrumento deve ser aplicado antes de um processo de transformação cultural para inovação;
• Este instrumento deve ser utilizado antes da definição estratégica organizacional e de inovação ou na estruturação da revisão deles;
• O instrumento pode ser usado no momento de avaliação de progresso de implementação de ações de inovação;
• Pode ser aplicado quando mudanças inovadoras não persistem no longo prazo por falta de comprometimento com a inovação, ajudando a entender as causas.

• O instrumento pode ser usado quando uma organização deseja ter um diagnóstico de cultura de inovação;
• O instrumento ajuda a superar barreiras culturais que podem estar impactando negativamente na estratégia de inovação da organização;
• Apoia quando líderes precisam entender como guiar a cultura de inovação;
• Evidencia a falta alinhamento entre áreas da empresa em relação a inovação;
• Permite entender o momento atual e o desejado da empresa relacionado a inovação;
• Melhora a compreensão dos principais gaps em elementos de inovação;
• Ajuda a identificar silos que não estão alinhados com uma cultura de inovação;
• Auxilia na identificação de pontos de desconexão entre as áreas e a estratégia da organização para a inovação;
• No longo prazo, indica caminhos para garantir a sustentabilidade de transformações culturais pró-inovação.

1) Verificar se a organização precisa da aplicação do instrumento

O instrumento de análise da cultura de inovação pode ser utilizado quando uma organização de pessoas deseja entender sua cultura de inovação buscando uma transformação cultural, uma mudança de estratégia ou simplesmente visando atuar em gaps de inovação para garantir a sustentabilidade da inovação existente.

O instrumento apoia em decisões estratégicas, indica desalinhamentos internos e ajuda na priorização de planos de ação relacionados com o processo de inovação.

O momento ideal para iniciar as discussões sobre o instrumento é preferencialmente antes de revisões de estratégia ou cultura da empresa, mas também pode atuar para compreender mudanças anteriores que não obtiveram sucesso.

2) Definir unidade de análise e público-alvo para aplicar o método

Unidade de análise pode ser uma planta, uma área, uma organização ou um grupo de pessoas responsável pela gestão da inovação ou qualquer grupo de pessoas que queira um diagnóstico dos elementos de cultura de inovação que compartilham entre si

Público-alvo são todos os colaboradores que possuem percepção sobre a inovação e não somente da área de inovação:

• de diferentes níveis hierárquicos
• de áreas distintas
• com perfis diversificados quanto ao gênero, tempo de casa, escolaridade

3) Comunicar o processo de diagnóstico às partes envolvidas

A comunicação do instrumento deve ser alinhada com todas as partes envolvidas. Garantir a participação do público-alvo é um critério de sucesso para uma análise assertiva dos resultados obtidos.

Existem diversos canais de aplicação como questionários online, impressos ou até mesmo entrevistas individuais. O cronograma de aplicação do questionário pode utilizar ciclos de comunicação via e-mail, cartazes, comunicados dos líderes ou até mesmo mensagens de celular. 

A criação de um painel de acompanhamento da quantidade de respondentes por setor ajuda a reforçar a comunicação onde é mais necessário, além de garantir uma amostra bem distribuída dos respondentes em relação ao público-alvo do diagnóstico.

4) Aplicar o questionário

O instrumento apresenta 36 questões que avaliam diferentes dimensões de uma cultura de inovação. O tempo previsto de preenchimento do questionário completo é de cerca de 15 minutos.

Durante o preenchimento do questionário, o respondente fornecerá a sua percepção sobre as características da sua organização em uma escala que varia de zero a dez. Considere que as respostas próximas a zero (0) indicam a ausência de verdade ou frequência na frase da questão; a resposta mais próxima a dez (10) para situações em que se concorda com a ocorrência ou frequência da frase citada. 

Exemplo: Em uma questão hipotética com a frase “As pessoas na empresa são autênticas”, uma pessoa deve avaliar com respostas próximas a zero caso ela perceba que poucas (ou nenhuma) pessoa se comporta dessa forma. No caso de notar uma frequência alta de pessoas que se mostram autênticas, deverá responder com uma nota próxima de dez.

Ao final do questionário apresentam-se as perguntas demográficas que apoiam a estratificação dos resultados. Além disso, existem perguntas com campos abertos para que as pessoas possam incluir percepções que consideram que não foram discutidas no instrumento. A análise sobre essas respostas ajuda a compreender pontos importantes sobre a empresa.

5) Analisar os dados globais e estratificados

Para avaliação dos resultados, é necessário aplicar o conceito por trás da metodologia NPS de avaliação, segundo a qual respostas entre 0 e 6 são detratoras, respostas entre 7 e 8 são neutras e, por fim, respostas 9 ou 10 são promotoras.

Após classificar as respostas, o indicador global é formado pela diferença entre respostas promotoras e detratores, dividido pela soma dos três grupos, formando uma escala de -100% a +100%.

Ex: considere os seguintes resultados de uma avaliação:

Quadro 2 – Exemplo de respostas

Fonte: adaptado de Mafalda (2020)

Neste caso, o indicador global é formado pela diferença entre promotores (25) e detratores (20), dividido pela soma dos respondentes válidos (25+5+20). Portanto, o resultado desse caso é +10%. Isso mostra que apesar de existirem mais percepções positivas do que negativas (devido ao resultado ser positivo), a intensidade é baixa (visto que atingiu apenas 10 dos 100 pontos positivos possíveis).

Vale ressaltar que com base nesse indicador é possível analisar dimensões (filtrando apenas questões da dimensão desejada), times, cargos, faixas etárias ou qualquer outra segmentação desejada.

Para estratificações, basta calcular o resultado de cada respondente filtrado e fazer uma média simples entre os valores obtidos.

Para facilitar a compreensão de resultados, são utilizadas algumas faixas que classificam a organização de acordo com a pontuação final obtida. 

Quadro 3 – Classificação do indicador de cultura de inovação

Fonte: adaptado de Mafalda (2020)

6) Devolutiva

Iniciando pelo grupo que apoiou diretamente a aplicação do questionário, é importante apresentar os resultados completos e debater junto ao público, inferências e pontos de atenção.

Em seguida, a validação com níveis executivos é o momento em que o diagnóstico começa a servir de base para tomada de decisão estratégica e cultural da empresa.

É recomendado que ocorra uma devolutiva ao público-alvo completo, ainda que filtrada para garantir o anonimato das respostas, mas que ao menos mostre as pessoas foram ouvidas e que a opinião delas servirá de base para futuras estratégias. Isso pode ocorrer com uma palestra, um workshop interativo ou simplesmente um e-mail/vídeo divulgado pela empresa.

• O método tem como base a premissa de que a empresa deseja avaliar e evoluir a cultura de inovação;
• Não utiliza-se a questão padrão do NPS de avaliar a recomendação de uma pessoa sobre algum produto ou serviço;
• Porém, é premissa do instrumento utilizar o conceito e a lógica de cálculo da metodologia NPS, com questões sobre elementos de inovação e sua manifestação no cotidiano da organização. A pergunta é se o respondente enxerga ou não a afirmação do questionário sendo aplicada na organização. Isso equivale a indicação do método NPS.
• O conceito de NPS é baseado em aspectos psicológicos para definir suas escalas de promotores e detratores. O instrumento infere que a mesma lógica pode ser atribuída para percepção sobre inovação. 
• O objetivo disso é reduzir o “grade inflation”, ou seja, a tendência humana a atribuir notas maiores pelo aspecto psicológico de não desejar ser crítico mesmo em situações em que isso seria o correto.
• Ainda sobre o NPS, o instrumento também assume a premissa de que é possível utilizá-lo como forma de avaliação de percepção múltipla, de modo que ao responder diversas perguntas em sequência, a metodologia de análise ainda seria válida.
• Não existem respostas certas ou erradas para as questões. Se estiver com dúvidas, considere a sua realidade local, sua função, sua área, o comportamento dos colegas próximos, procure lembrar-se de exemplos que tenha vivido e que possam ajudar nas respostas.
• Os resultados se mostram mais realistas quando a empresa apoia a aplicação, e possui um esforço interno da organização para disseminar o questionário e incentivar sua resposta, porém nunca de maneira forçada.
• A participação de cargos de liderança com alto grau de representatividade é um fator de sucesso para localizar gaps e desalinhamentos.
• O método é baseado na percepção qualitativa das pessoas sobre o ambiente organizacional. A busca por um indicador quantificável não retira certo grau de subjetividade das respostas atrelado ao comportamento humano (ex: enviar o questionário logo após o anúncio de grandes conquistas eleva a percepção geral).

O acesso para o instrumento pode ser feito da seguinte forma:

Versão reduzida em Excel → feita para análise individual e familiarização com o método.

Link: Instrumento Cultura de Inovação

Para obter um resultado melhor, é recomendado alinhar essa prática com um diagnóstico de cultura organizacional (Mafalda, 2020). O OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) é um dos possíveis instrumentos que podem ser aplicados (Cameron & Quinn; 2011).

Outros instrumentos de diagnóstico também podem ser utilizados, como o Octógono da Inovação (Scherer & Carlomagno; 2016) ou o Quociente de Inovação (Rao & Weintraub; 2013), além de sua versão validada (Danks; Rao; Allen, 2017a e b). 

Os elementos de inovação usam como base o framework de Dionisio (2020).

• Comunicar os resultados para os sponsors do projeto
• Comunicar os resultados para a liderança corporativa
• Fazer workshops de alinhamento quando for identificada a necessidade de alinhamento cultural
• Avaliar o impacto do resultado na estratégia de inovação da empresa
• Comunicação ampla do resultado para todos que participaram da pesquisa 
• Criação de um roadmap para implementação de abordagens e práticas de gestão da  inovação
• Treinamentos nas abordagens e práticas de gestão da inovação

1) Verificar se a organização precisa da aplicação do instrumento

A primeira etapa da aplicação do instrumento foi alinhar a aplicação com o grupo de trabalho da empresa, buscando entender quais as segmentações que deveriam ser avaliadas e as melhores formas de comunicação do instrumento. Nesse caso, a organização havia passado por uma troca executiva, com um novo Diretor focado em estimular a inovação e uma nova gerente de RH buscando um diagnóstico da cultura organizacional para conhecer melhor a empresa.

2) Definir unidade de análise e público-alvo para aplicar o método

 Em conjunto com a empresa, foi definido um conjunto de segmentação baseado no perfil demográfico dos colaboradores da empresa e em hipóteses que eles gostariam de testar. Vale relembrar que todas garantiram que as respostas pudessem permanecer anônimas ao avaliar cada grupo de forma isolada, com exceção do diretor, que permitiu a análise individual própria. Com isso, as segmentações escolhidas foram:

• gênero: homens, mulheres e prefiro não identificar
• idade (geração): baby boomers, geração X, millennials ou geração Z
• nível de instrução: fundamental, médio, superior e especialização (completos ou não)
• tempo de casa: abaixo de 2 anos, entre 2 e 5, entre 5 e 10, entre 10 e 20 e mais de 20 anos
• departamento: operações, financeiro, logística, produção, RH, Marketing, Administrativo e projetos
• cargo: diretor, gerente, coordenador, engenheiro, supervisor, técnico, analista e operador
• existência ou não de experiência profissional externa a organização

 Todas foram escolhidas com base em informações internas da própria empresa a respeito de diferenças percebidas na prática que o grupo gostaria que fossem testadas. O perfil demográfico está na Figura 850 a seguir.

Figura 850: Público-alvo da empresa do exemplo de aplicação do instrumento de avaliação de cultura de inovação (clique na figura para abrir em outra janela para depois aumentá-la)

Fonte: adaptado de Mafalda (2020)

3) Comunicar o processo de diagnóstico às partes envolvidas

Nesse caso, a opção escolhida foi a aplicação online do questionário, usando uma plataforma de pesquisa. Os colaboradores receberam a pesquisa durante o período de trabalho e nela havia o termo de compromisso e ciência, no qual era ressaltada a privacidade das respostas.

4) Aplicar o questionário

O questionário teve três ciclos de envio aos colabores, com um monitoramento periódico das respostas para verificar quais segmentações não estavam corretamente representadas. A média gestão da empresa foi importante para motivar seus times a responderem. Ao todo, foram duas semanas de aplicação, com comunicações institucionais em três ciclos, no primeiro, no oitavo e no décimo segundo dia.

5) Analisar os dados globais e estratificados

Após o encerramento do questionário, os resultados foram avaliados e os indicadores foram calculados.  Na média global, a empresa atingiu um nível de 13% (em uma escala de -100% até +100%), portanto apresentou um resultado inovador para cultura de inovação. Esse indicador global é uma média que simplifica os resultados das seis dimensões mas não é recomendado utilizá-lo para análises e construções de planos de ação. O leitor deve lembrar-se de que valores médios podem esconder os resultados individuais diagnosticados em cada dimensão.

Se analisarmos cada uma das seis dimensões de forma isolada, vemos que a empresa teve resultados melhores nas dimensões de Comportamentos e Liderança e piores na dimensão Resultados e Processos. Esse resultado indica percepções diversas sobre diferentes elementos e ajuda a entender o momento da empresa.

Figura 851:  Resultados da empresa para dimensões da cultura de inovação

Fonte: adaptado de Mafalda (2020)

Podemos também aprofundar a análise em cada dimensão, buscando qual elemento apresentou a maior intensidade positiva ou negativa. O instrumento torna possível ir no detalhe da análise para cada grupo de respondentes e buscar na lista de elementos, aqueles em que eles podem se apoiar como pontos fortes que a empresa possui em termos de inovação. De forma semelhante, permite que os pontos fracos de cultura de inovação sejam identificados, de modo que planos de ação possam ser traçados.

Figura 852: Distribuição de resultados por elemento das dimensões do diagnóstico de cultura de inovação (clique na figura para aumentá-la)

Fonte: adaptado de Mafalda (2020)

As segmentações nos ajudam a entender diferentes visões entre o público da empresa. Como vemos nesse exemplo, apesar da média da empresa ser positiva, quando observamos apenas o nível executivo (C-level) a percepção é desalinhada com o nível de diretores. Isso é representado na Figura 6, na qual vemos o resultado por dimensão, filtrando para o C-level e por fim o resultado do Diretor. Existe uma avaliação fortemente negativa para as dimensões no primeiro grupo, enquanto o segundo tem a avaliação média mais forte do que a média global. Sendo níveis hierárquicos próximos, esse desalinhamento pode impactar na estratégia e no clima organizacional.

Figura 853: Diferença entre os resultados do C-level e dos diretores (por dimensão) na aplicação do instrumento para avaliação da cultura de inovação

Fonte: adaptado de Mafalda (2020)

6) Devolutiva

Um dos pontos inferidos a partir do instrumento foi que a empresa está passando por uma revisão de cultura, missão, visão e valores. Essa alteração impacta diretamente nas dimensões mais intangíveis do modelo (Valores, Liderança e Comportamentos), mas leva um tempo para gerar impacto nas demais frentes, embora seja o caminho mais sustentável no longo prazo.

No caso da empresa de agronegócio, foi também identificado um gap em relação a conceitos de inovação e falta de alinhamento entre diferentes níveis hierárquicos e departamentos. Portanto, o plano de ação traçado envolvia workshops de alinhamento cultural entre diferentes grupos, criação de indicadores de inovação, dinâmicas de reforço dos pontos positivos e a criação de um roadmap de evolução da dimensão processos. O objetivo traçado era evoluir as dimensões Valores, Comportamentos e Liderança, dando suporte para Processos e Recursos iniciarem um crescimento, para depois buscar evoluir a dimensão Resultados.

Cameron, K. S.; Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass. 

Danks, S.; Rao, J.; Allen, J. M. (2017a). Measuring culture of innovation: a validation study of the innovation quotient instrument (Part 1). Performance Improvement Quarterly, v. 29, n. 4, p. 427–454. 

Danks, S.; Rao, J.; Allen, J. M. (2017b).  Measuring culture of innovation: a validation study of the innovation quotient instrument (Part 2). Performance Improvement Quarterly, v. 30, n. 1, p. 29-54. 

Dionisio, G. F. Análise dos elementos que compõem a cultura de inovação: um estudo teórico. Tese (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2019.

Gerolamo, M. C. (2019). Gestão da mudança na perspectiva do comportamento organizacional e da liderança: proposta de um framework teórico e avaliação de iniciativas acadêmicas. 2019. Tese (Livre Docência) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2019.

Mafalda, C. (2020). Diagnóstico de cultura de inovação: desenvolvimento e aplicação de um instrumento sistematizado em língua portuguesa. 2020. Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. 

Rao, J.; Weintraub, J. How innovative is your company’s culture?. MIT Sloan Management Review, v. 54, n. 3, p. 29–37, 2013. 

Reichheld, F. F. (2003). The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 81(12), 46-54. https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow

Scherer, F. O.; Carlomagno, M. S. Gestão da inovação na prática: como aplicar conceitos e ferramentas de inovação para alavancar a inovação. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2016. 

Schein, E. H. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review, v. 25, n. 2, 1984.