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Essa é uma dúvida que sempre surge. Qual a sua opinião?

Do ponto de vista estritamente conceitual, Scrum é apresentado no Scrum Guide (Ken Schwaber e Jeff Sutherland, 2020) como um framework leve para desenvolver, entregar e manter produtos complexos. Em nenhum momento esse guia o denomina formalmente como “metodologia de gestão de projetos” — embora seja frequentemente usado (e comercialmente rotulado) dessa forma. A confusão ocorre porque a maioria das metodologias de gestão de projetos tradicionais pressupõe um ciclo de vida finito (início-meio-fim), enquanto o Scrum foi desenhado para rodar sprints iterativas e incrementais, que podem ser encaradas tanto como “mini-projetos” quanto como parte de um processo contínuo de desenvolvimento e entrega de valor.

Scrum como “Short Project” x Gestão de Projetos

O Scrum Guide 2020 descreve cada sprint como um “short project” (ou seja, um recorte temporal de no máximo um mês), mas isso não implica que a adoção do Scrum precise ter início e término definidos de forma tradicional. Cada sprint de fato pode ser gerenciada como um pequeno projeto em si, mas, em ambientes de desenvolvimento contínuo — como em plataformas SaaS — o fluxo de trabalho tende a ser permanente. Dessa forma, o Scrum opera como processo incremental para sustentar o ciclo de desenvolvimento e evolução do produto ao longo do tempo.

Referências que sustentam a visão de “processo”

1. Scrum Guide (2020) – O próprio guia, ao enfatizar a existência de um Product Goal (objetivo de produto) e a evolução do Product Backlog ao longo de várias sprints, deixa implícito que a adoção do Scrum não depende de um “fim de projeto”; pelo contrário, pode ser um processo cíclico.
   • Link oficial: https://scrumguides.org
2. Essential Scrum (Kenneth S. Rubin, 2012) – Este livro explica como o Scrum pode ser aplicado em ciclos contínuos para gerenciar produtos de software em evolução, reforçando que ele não se limita a esforços com prazo de encerramento claramente definido.
3. Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time (Jeff Sutherland, 2014) – Embora o título sugira ênfase em produtividade, o autor — um dos cocriadores do Scrum — discute aplicações em cenários de desenvolvimento contínuo, reiterando a ideia de que o ciclo não precisa ser fechado como em projetos tradicionais.
4. Agile Practice Guide (PMI e Agile Alliance, 2017) – Ainda que o Scrum seja mencionado como uma forma de gestão “ágil” de projetos, o guia enfatiza a possibilidade de uso iterativo e incremental a longo prazo, principalmente em produtos de TI com roadmap aberto.

Considerações corporativas e práticas

• Roadmap contínuo: Em negócios de software como serviço (SaaS), o produto raramente sai de operação. Scrum se encaixa bem porque permite ciclos curtos de entrega (sprints) e revisões frequentes do backlog, alinhando o roadmap estratégico do produto com o desenvolvimento contínuo.
• Governança híbrida: Em organizações maiores, o Scrum pode coexistir com práticas de gestão de portfólio e programas. A governança pode ver cada sprint como um pequeno “projeto” para fins de report e controle, mas na prática o time de desenvolvimento enxerga um fluxo recorrente, característico de um processo contínuo.
• Iteração e feedback: A essência do Scrum é a iteração baseada em feedback rápido (review e retrospective). Isso favorece a manutenção de um ciclo de melhoria contínua, bem diferente de uma abordagem típica de projeto com fase de execução e encerramento definitivos.

Conclusão

Portanto, apesar de o mercado muitas vezes classificar o Scrum como “metodologia de gestão de projetos”, a fundamentação oficial e a prática moderna apontam que ele funciona como um framework para desenvolvimento de produtos de forma iterativa e incremental. Em contextos SaaS ou quaisquer cenários de entrega contínua, podemos entendê-lo mais como um processo — no qual cada sprint se comporta como um curto ciclo de entrega — do que como um projeto com início, meio e fim.

Em suma, a natureza do Scrum é agnóstica em relação ao conceito estrito de projeto. Ele pode ser usado para gerenciar projetos “curtos” de forma sucessiva ou como um processo contínuo no desenvolvimento e evolução de produtos. A adoção depende do modelo de governança corporativa e das características do produto em questão.