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Outro ponto polêmico que gostaríamos de colocar para provocar reflexões

Um modelo único de maturidade tende a “universalizar” a trajetória de evolução, sem considerar as especificidades contextuais de cada organização.

De fato, cada organização pode valorizar práticas de inovação de forma diferente, dependendo de seu setor, estratégia competitiva, cultura interna, tipo de inovação, entre outros fatores, OU SEJA, DEPENDE DOS FATORES CONTEXTUAIS . 

Evite objetivos superficiais que não dialoguem com a sua realidade

Ao estabelecer um “valor geral” de maturidade, corre-se o risco de simplificar excessivamente a análise, o que pode levar as lideranças a concentrarem esforços em “subir de nível” no modelo em vez de abordar lacunas específicas de maior relevância estratégica.

Antes de continuar, duas definições:

• “prontidão (readiness)” é o “grau de disponibilidade ou preparação para aplicação de uma prática específica”.
• “capabilidade” significa “ser capaz de realizar algo”, ou seja, possuir pessoas competentes, cultura, processos, recursos e outros elementos, que permitam que algo seja realizado.

Abordagem baseada em práticas e capabilidades

Ao invés de falar em “níveis de maturidade”, pode-se adotar um framework / checklist de práticas em que cada empresa:

• Seleciona as práticas relevantes ao seu contexto (estratégia, mercado, cultura etc.).
• Avalia em que grau de proficiência ou capabilidade cada prática se encontra (por exemplo, nível básico, intermediário, avançado OU inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizado – AQUI SIM PODEMOS FALAR DE NÍVEL DE CAPABILIDADE RELACIONADA COM A APLICAÇÃO DE UMA PRÁTICA E NÃO UM GERAL PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO – QUE SERIA UM REDUCIONISMO).
• Evolui com base em prioridades próprias, sem buscar um status geral que “coloque a empresa” em um determinado nível.

Contexto histórico 

Os níveis de “maturidade” ganharam força quando o CMM procurava no seu modelo staged, classificar e certificar empresas de software para que os contratantes “soubessem” quais as práticas estavam sendo empregadas em quais níveis de capabilidade.

Hoje o próprio CMMI mudou o padrão de avaliação, focando no desdobramento das estratégias, que podem ser diferentes para empresas do mesmo segmento (como nos ensinou no passado Kaplan & Norton, ao discutir a “estratégia em ação”). 

Foque na prontidão das práticas

• Foque na prontidão (readiness) das práticas de gestão da inovação, pois cada empresa deve definir o que é relevante de acordo com suas estratégias e fatores contextuais.
• Melhore sempre, medindo a evolução por perspectiva, dimensão ou prática, sem rotular a empresa por um único índice ou nível.
• Por exemplo, algumas práticas podem ser prioritárias para um tipo de empresa (intensiva em P&D) e outras podem ser relevantes para modelos de negócio baseados em serviços ou plataformas digitais.

Pontos comuns a qualquer abordagem

• Conheça o potencial das práticas (procure checklists ou crie os seus a partir dos “modelos de maturidade” que, idealmente, deveriam ter outro nome)
• Avalie a sua situação atual de forma recorrente com diagnósticos e comparação com o checklist e outras empresas.
• Defina um alvo dinâmico e revise-o constantemente.
• Explore e aprenda a partir de falhas e sucessos (mude práticas sempre que necessário, não deixe de tentar, arrisque).
• Não se acomode nos resultados atuais.
• Busque inspiração em outros casos e setores.
• Desenvolva sua própria capabilidade para se diferenciar (desde as rotinas mais básicas, relacionadas com as capabilidades ordinárias, sejam praticadas).

Leia sobre capabilidade e a gestão da inovação na flexM4i no link abaixo.