Levantamento da situação interna atual

Local: Sala de conferências da Ultras – Mesa redonda com diretoria e laptops abertos.

Personagens: Pedro Cardinal, Hélio Testa, Marta Marquete, Armando Capital, Manuel Pessoa, Celso Desenvolvo, e um consultor externo para mediação.

Cena: Na segunda etapa da análise do contexto, o time de inteligência de mercado (Pedro Cardinal e Hélio Testa) focou na análise do contexto interno da Ultras. 

Para entender a situação interna atual, Pedro e Hélio fizeram um levantamento dos indicadores (KPIs) organizacionais de cada área, para entender as forças e fraquezas internas. Eles também obtiveram informações dos relatórios de alguns membros da diretoria. 

Levantamento de estratégias e KPIs:

O diretor de cada área apresentou os principais KPIs dos seus processos: Marta Marquete (Diretora de marketing) apontou a taxa de retenção de clientes e KPIs de satisfação do consumidor, Armando Capital (Diretor financeiro) já emendou com os KPIs financeiros de crescimento e market-share, Manuel Pessoa (Diretor de gestão de pessoas) e Celso Desenvolvo (Diretor de engenharia) adicionaram as métricas internas de pessoal e dos principais processos de engenharia.

Com isso, o time partiu para a análise — os KPIs financeiros estavam bons, mas o crescimento da base de clientes não foi o esperado na última estratégia. Mesmo a taxa de retenção de clientes diminuiu. É um sinal que a Ultras precisa avaliar detalhadamente e de forma qualitativa para descobrir novas oportunidades.

Para incluir essas informações na análise de contexto, a diretoria analisou o dashboard de KPIs estruturado segundo indicadores de desempenho, a fim de levantar as forças e fraquezas internas da Ultras. Pedro Cardinal e Hélio Testa consolidaram os pontos fortes e fracos internos da Ultras.

Diálogos:

Marta Marquete: (abre a apresentação no projetor) Boa tarde a todos. Começando com o marketing, nossa taxa de retenção de clientes diminuiu no último ano, e isso reflete diretamente nos KPIs de satisfação do consumidor. Isso é preocupante e pode indicar uma desconexão entre nossas ofertas e as expectativas do mercado.

Armando Capital: (olhando para os gráficos) Financeiramente, estamos bem em termos de crescimento e participação de mercado, mas não estamos vendo o aumento esperado na base de clientes. Isso precisa ser alinhado com as metas de longo prazo da Ultras, especialmente agora que estamos considerando novos modelos de negócio.

Manuel Pessoa: (adicionando ao ponto) E do lado da gestão de pessoas, estamos enfrentando desafios na adaptação dos nossos times às novas tecnologias e modelos de trabalho. Isso pode estar contribuindo para nossa incapacidade de inovar a um ritmo mais rápido.

Celso Desenvolvo: (consultando seu laptop) Em engenharia, nossos equipamentos continuam sendo de última geração, o que é uma grande força. Porém, não estamos explorando tecnologias disruptivas, o que nos coloca em risco diante de startups ágeis e inovadoras.

Hélio Testa: (anotando as informações) Esses pontos são críticos. Vamos consolidar essas forças e fraquezas em nosso dashboard de KPIs para garantir que tenhamos uma visão clara de onde precisamos focar nossos esforços.

Pedro Cardinal: (direcionando a discussão) Precisamos pensar em como nossa falta de experiência em modelos de negócio fora da venda de equipamentos pode ser uma barreira para a servitização. Isso é uma fraqueza significativa, considerando a direção que o mercado está tomando.

Consultor Externo: (mediando a discussão) Vamos também considerar como a marca Ultras, sendo bem conceituada, pode nos ajudar a superar algumas dessas barreiras. A percepção do mercado sobre nossa capacidade de inovar é alta, e podemos usar isso a nosso favor.

Marta Marquete: Concordo. Talvez uma campanha focada em reforçar nosso compromisso com a inovação e a adaptabilidade possa ajudar a melhorar a percepção do cliente e, por sua vez, a retenção.

Armando Capital: E financeiramente, devemos estar preparados para investir mais em pesquisa e desenvolvimento, especialmente em tecnologias emergentes que possam trazer uma vantagem competitiva no longo prazo.

Manuel Pessoa: Isso também significará uma mudança na nossa estratégia de gestão de talentos para atrair e reter especialistas nessas novas tecnologias.

Celso Desenvolvo: Estou de acordo. Precisamos ser proativos, não apenas reativos. Isso é crucial para nossa sobrevivência e crescimento neste mercado em rápida transformação.

Pedro Cardinal: Excelente. Com todas essas informações consolidadas, vamos ajustar nosso roadmap estratégico e garantir que estamos alinhados com as necessidades do mercado e as expectativas dos nossos clientes.

Resultado:

Forças:

• A marca Ultras é bem conhecida e bem conceituada no mercado
• Os equipamentos de ultrassom desenvolvidos são de última geração
• A capacidade de inovar em produtos e tecnologia é elevada

Fraquezas: 

• A Ultras não possui experiência e mindset em outros modelos de negócio (somente vendem equipamentos)
• Os produtos da Ultras são premium e caros
• A Ultras não está desenvolvendo nenhuma tecnologia disruptiva de ultrassom

Comentários:

• Caso a sua organização já possua uma documentação do modelo de negócio atual com as forças e fraquezas internas, apenas deixe uma síntese visível para a equipe de roadmapping

Duração: 1 dia em paralelo com a consolidação dos relatórios da situação externa – Linha do tempo

Atores:

• Time de roadmapping

Práticas:

• Key Performance Indicator (KPI)
• Análise do contexto interno (SWOT)
• Balanced scorecard