Na segunda-feira após a revisão estratégica anual, Renato Azevedo, CEO da HomeTech Brasil, entrou na sala com uma mensagem impressa da matriz:

“Qual será o papel estratégico do Brasil na próxima década — executor eficiente ou polo de inovação relevante?”

Renato não se surpreendeu com o tema, mas percebeu mudança no tom. A subsidiária brasileira sempre foi reconhecida por eficiência industrial, previsibilidade e qualidade de execução. Desta vez, a matriz parecia menos interessada em desempenho do trimestre e mais preocupada com trajetória, relevância e futuro do portfólio.

Renato olhou para a própria equipe e fez uma pergunta que, até ali, raramente era tratada de forma estruturada:

“Se o mercado está mudando, por que nossas decisões parecem sempre as mesmas?”

A HomeTech Brasil é a subsidiária brasileira de uma multinacional europeia de eletrodomésticos, presente no país há mais de 40 anos. A operação local se consolidou como referência interna por três atributos:

• Excelência operacional: produtividade, qualidade, controle de custos e estabilidade de entrega.
• Engenharia local sólida: capacidade de adaptar produtos ao mercado brasileiro (tropicalização) e realizar melhorias incrementais com baixo risco.
• Disciplina gerencial: metas claras de margem e volume, acompanhadas por rotinas de gestão maduras.

A autonomia do Brasil é descrita como “moderada”: há orçamento para melhorias e adaptação, mas movimentos maiores dependem de aprovação da matriz e de alinhamento com plataformas globais. Na prática, a subsidiária é vista como “adaptadora eficiente”, não como “criadora de novas frentes”.

Isso nunca foi um problema explícito. Até começar a ser.

Nos últimos três anos, a HomeTech Brasil preservou margem operacional por produtividade, renegociação de custos e ajustes no mix. O portfólio foi renovado principalmente por melhorias incrementais.

Ao mesmo tempo, sinais externos se intensificaram:

• Market share caiu 6 pontos percentuais em segmentos considerados estratégicos.
• Concorrentes asiáticos passaram a lançar produtos com conectividade mais visível, ciclos de lançamento mais curtos e narrativa de “tecnologia acessível”.
• Consumidores passaram a valorizar mais atributos digitais (controle por app, integração com casa conectada, diagnósticos) e eficiência energética.
• O varejo ampliou exigências por diferenciação “explicável” no ponto de venda e no e-commerce, com mais peso para experiência digital e comunicação de atributos.

Internamente, ninguém negava que “algo mudou”. A dificuldade era transformar isso em escolhas. Um diretor comentou em uma reunião:“Nosso painel de gestão é excelente para eficiência e margem. Só não foi desenhado para enxergar mudança estrutural e antecipar curva.”

A governança local é fortemente orientada ao desempenho do core. A agenda executiva concentra-se em:

• volume e ocupação de fábrica
• margem, custos e produtividade
• qualidade, garantia e assistência técnica
• negociação com varejistas e campanhas do mês

Temas como conectividade, serviços, dados, sustentabilidade e novos modelos de receita aparecem como tópicos laterais, frequentemente associados a risco: custo adicional, complexidade técnica, implicações legais, impacto na rede de assistência, necessidade de integração com TI e mudanças na forma de trabalhar.

Não existe um fórum recorrente com mandato claro para discutir transformação do negócio com critérios definidos e decisões que sobrevivam ao “apagão do trimestre”. Quando a pauta aperta, o futuro perde espaço.

O sistema de incentivos reforça esse ciclo: o bônus da liderança permanece majoritariamente atrelado a margem e volume, com pouco peso para metas ligadas a renovação de portfólio, aprendizado de mercado, novas capacidades ou novas fontes de receita.

Renato percebeu um padrão: a empresa é muito rápida para reagir quando o problema é operacional, e muito lenta quando o problema exige mudança de modelo mental e de decisões.

Apesar do contexto, iniciativas pontuais existem. Nos últimos 18 meses, apareceram movimentos em várias áreas:

• Engenharia propôs funcionalidades conectadas em linhas específicas, mas surgiram dúvidas sobre arquitetura de software, integração, cibersegurança e responsabilidades (quem decide, quem mantém, quem responde).
• Marketing testou posicionamentos digitais e conteúdo para e-commerce, com resultados localizados, mas sem convergência com produto e pós-venda.
• A assistência técnica sugeriu usar dados de garantia e manutenção para gerar insights, mas a integração com sistemas e a governança de dados geraram impasses.
• Houve tentativas de parceria com fornecedores e startups, que avançaram até certo ponto e depois perderam ritmo por indefinição de prioridades, riscos contratuais e falta de “dono” transversal.
• Iniciativas surgem na engenharia, mas não escalam.

Um gerente de engenharia resumiu:

“Tem ideia e tem energia, mas cada área puxa para o seu lado. Falta um mecanismo para transformar intenção em direção e execução coordenada.”

Renato anotou a palavra “orquestração” no caderno, mas não a usou em voz alta. Não queria criar a impressão de que o problema se resolvia com um novo comitê.

Na revisão estratégica anual, a matriz apresentou um relatório com comparações entre países. Quatro pontos foram destacados:

• O Brasil está entre os três países que mais perderam participação relativa no portfólio premium.
• Produtos lançados nos últimos cinco anos geraram impacto marginal em receita incremental.
• O ciclo médio de lançamento local é 30% mais lento do que o de concorrentes asiáticos em categorias-chave.
• Pesquisas associam a marca a “durabilidade”, mas pouco a “inovação” e “conectividade”.

Na mesma semana, uma grande rede varejista sinalizou que pretende priorizar marcas com diferenciação tecnológica e integração digital nos próximos três anos.

A matriz foi direta:
“Se a competição passar a ser definida por ecossistema digital, ciclo de vida e serviços, o que o Brasil entrega além de execução industrial?”

Renato percebeu que o risco não era apenas perder margem. Era perder importância estratégica, com consequências previsíveis: menos autonomia, menos investimento e um escopo local reduzido a adaptação e custo.

Nos dias seguintes, Renato organizou conversas individuais com seus diretores. A divergência apareceu rápido — e não era sobre “inovar ou não”, e sim sobre qual jogo a empresa estava jogando.

O CFO foi pragmático:

“Temos margem preservada, sim, mas a pressão do varejo e do consumidor não pode virar cheque em branco. Se mexermos em incentivos, orçamento e prioridades sem disciplina, colocamos o resultado em risco e perdemos credibilidade.”

A diretora industrial concordou com a cautela, mas trouxe outra tensão:

“Se a gente sobrecarregar a operação com projetos mal definidos, a fábrica sofre. Mas se a gente não mudar a forma de decidir, vamos continuar melhorando o que já está ficando irrelevante.”

O diretor de marketing foi mais incisivo:

“A marca está ficando ‘confiável, porém previsível’. Isso é perigoso no premium. Sem uma tese de inovação e como competir, vamos seguir perdendo espaço, mesmo com produtos bons.”

O diretor de engenharia colocou a questão de capacidade:

“Para conectividade e serviços, não é só colocar feature. É software, dados, integração, suporte, ciclo de vida, segurança, atualizações. Isso muda o jogo e exige escolhas.”

Renato percebeu que havia uma pergunta silenciosa por trás de todas as falas:

Existe uma visão do que significa inovar para a HomeTech Brasil — e do que não significa?

Até ali, a empresa tinha direções implícitas (margem, volume, eficiência, adaptação). Mas não tinha uma orientação explícita sobre onde e por que construir futuro.

Na mesma rodada, um tema começou a aparecer com mais força: sustentabilidade.

Até então, o assunto era tratado de forma fragmentada: eficiência energética como atributo de produto, conformidade regulatória, redução de desperdício na fábrica. Não havia uma área dedicada nem indicadores consolidados além do que era exigido.

Agora, o contexto parecia mais amplo:

• O varejo e consumidores passaram a valorizar eficiência energética e transparência.
• Concorrentes comunicavam mais “benefícios ambientais” e, em alguns casos, iniciativas de logística reversa e reparabilidade.
• A matriz sinalizou que, globalmente, sustentabilidade e digital estavam cada vez mais conectados ao posicionamento premium e à relação com stakeholders.

Isso abriu outra dúvida para Renato:

A sustentabilidade deve ser tratada como requisito mínimo, como diferenciador estratégico, ou como uma frente de transformação que exige novas capacidades, indicadores e parcerias?

E, se exigir, quem lidera e como isso se integra às decisões do portfólio?

Renato tem seis semanas para levar ao board global um plano de resposta. Ele sabe que não adianta prometer uma transformação grandiosa sem base. Também sabe que não adianta defender apenas “mais eficiência” quando o mercado sinaliza outras bases de competição.

Ao final de uma reunião com o time, Renato escreveu no quadro:

“Temos eficiência e reputação técnica. Estamos perdendo share e relevância. A pergunta não é ‘se’ vamos mudar. É ‘o que’ vamos mudar primeiro para que inovação deixe de ser discurso e passe a alterar decisões — sem desorganizar o core.”

Ele apagou a última frase e a substituiu por uma versão mais curta, para abrir a discussão:

“O que precisa mudar primeiro?”

Renato não tinha a resposta. Mas, pela primeira vez, parecia disposto a colocar o tema no centro da agenda.