Aprovação do portfólio

Cena: Thais Mercado (marketing) e Pedro Cardinal (inteligência de mercado) lideram a apresentação do time de planejamento de portfólio para a diretoria. Eles apresentam os projetos de inovação e iniciativas priorizadas durante o planejamento, para que o portfólio inovações seja aprovado, afinal são muitos investimentos a serem realizados. A diretoria faz alguns pequenos ajustes no portfólio, mas o projeto de servitização continua com o orçamento completo.

Incertezas e riscos:

Devido a incertezas, Armando Capital (D. financeiro) está muito preocupado com os riscos. Marta Marquete (D. marketing) e Manuel Pessoa (D. gestão de pessoas) lembraram que, como hoje a Ultras é voltada à venda de produtos, existe um risco ainda maior de perderem mercado para provedores de soluções mais completas de produto-serviço (PSS), segundo os estudos de inteligência de mercado que embasaram a criação do roadmap estratégico. Eles destacaram ainda o mercado potencial de médicos como clientes finais, apresentado por Pedro Cardinal e Hélio Testa (inteligência de mercado) na análise dos dados demográficos. Esse potencial mais as ameaças, indica que a Ultras deveria criar soluções inovadoras acessíveis a esses clientes.

Novo mindset de provisão de serviços é um subproduto do projeto:

Manuel Pessoa (D. gestão de pessoas) e Celso Desenvolvo (D. engenharia) enfatizaram que um subproduto deste projeto seria criar um novo mindset e cultura de provisão de serviços, pois hoje a prestação de serviços é um negócio marginal na Ultras. Como a empresa é orientada à oferta de produtos, as receitas de ofertas de serviços são limitadas à manutenção de equipamentos em campo e, mesmo assim, existem terceiros que competem com a Ultras, cobram mais barato pelo serviço – sem a garantia deles – e canibalizam o mercado.

Divisão do projeto em duas fases:

Edi Power (CEO) propôs então dividir o projeto em duas fases

• Fase 1: exploração do potencial do novo modelo de negócio   
• Fase 2: desenvolvimento do projeto de servitização, caso a fase anterior tenha sucesso

O projeto deve ser ágil

Apesar das fases do projeto, a diretoria chegou a um consenso que o projeto não poderia ser demorado, pois eles não podem perder o time-to-market (tempo de lançamento da nova oferta). Para isso, a realização das duas fases deve ser ágil, principalmente a fase de exploração do potencial de negócio, afinal, no mercado existem algumas empresas que alugam equipamentos semelhantes e a diretoria está mesmo insegura se essa nova ideia é viável. Um ponto favorável à Ultras é que nenhuma outra empresa de aluguel possui a força da marca Ultras.

— Precisamos aproveitar o potencial da nossa marca, argumentou Salim Barganha (D. comercial), apoiado por Marta Marquete (D. marketing).

Coordenação e sponsor do projeto:

Celso Desenvolvo (D. engenharia) propôs que a coordenação deste projeto ficasse com a Luiza Daliga (gerente de projetos do time de engenharia), que acabou de finalizar com sucesso um projeto de implementação de sensores nos equipamentos para comunicarem via nuvem problemas de operação do equipamento. A diretoria concordou com a indicação de Luiza. Eles também definiram que a sponsor deste projeto seria a Marta Marquete (D. marketing).

Aprovação do orçamento e assinatura dos termos de abertura:

O conjunto de informações sobre o projeto de servitização, que foi utilizado para a tomada de decisão e aprovação de sua inclusão no portfólio de projetos, torna-se o termo de abertura do projeto (project charter), que recebe a “assinatura” dos responsáveis autorizando a sua execução e os gastos do orçamento reservado.

Comentários:

• Somente os projetos que exigem um maior investimento são discutidos e submetidos à aprovação da diretoria. Outros projetos que exigem baixo investimento, já são considerados aprovados na atividade anterior
• Uma porcentagem do orçamento para o próximo ano fiscal é reservada para novas ideias que ainda não surgiram. São ideias que podem aparecer durante o ano e que podem necessitar de verbas para que sejam exploradas. É uma parte das propostas do horizonte H3. Outras propostas do horizonte H3 podem fazer parte do portfólio aprovado. Leia mais sobre isso na seção Três horizontes de inovação e crescimento
• Ao longo do ano fiscal são realizadas avaliações do portfólio, para verificar o andamento dos projetos com investimentos mais significativos e também para analisar se existe algum fato ou nova informação do contexto interno e externo que possa influenciar no portfólio (essas avaliações estão representadas nas figuras 630 e 632 pelos losangos amarelos)

Duração: 1 dia – Linha do tempo

Atores:

• Representantes do time de planejamento do portfólio: Thais Mercado (marketing), Pedro Cardinal (inteligência de mercado)
• CEO e diretoria

Até agora estávamos tratando do conjunto de iniciativas de inovação, que incluiu a proposição do projeto de servitização, ou seja, o portfólio. A partir deste momento, o caso limita-se ao projeto de servitização aprovado.

Práticas:

• Gestão de portfólio (planejamento)